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假如你的部属无法执行你所交办的工作，那是因为你未对他们作好妥当安排。

——乔治·马歇尔，陆军五星上将

你必须避免让指挥官作琐碎的决策……让他们放下铲子，走出战壕，督导所有的工作人员。

——亨利·阿诺德，空军上将

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1943 年 11 月，在举行开罗会议期间，艾森豪威尔将军飞抵开罗，前往现在颇有名气的梅纳别墅酒店（Mina House Hotel）参加联合参谋首长会议。在会议中，他对与会人员说明了未来的作战计划，主要是有关进攻法国的“霸王计划”。

马歇尔将军见艾森豪威尔一脸疲惫颇为忧心，于是建议他休几天假。马歇尔告诉他：“假如你的部属无法执行你所交办的工作，那是因为你未对他们作好妥当安排。”

对艾森豪威尔这位登陆日的指挥官而言，马歇尔是位非常懂得授权的长官。1942 年，当艾森豪威尔被派到欧洲时，马歇尔曾告诉他：“你不必接受或留用任何一位你对他没有十足信心的指挥官。只要是在你的战区内担任指挥职的人，我都会认为你对他们很满意。指挥官的好坏关乎许多人的生死，我不要你对自己的权威与责任有任何怀疑，对于无法完全满足你要求的指挥官，只管不要接受他们或把他们调离你的战区。”马歇尔本人从未违反过这一原则。

在整个第二次世界大战期间，马歇尔也坚持不让联合参谋长团（由英、美两国军官组成）干预艾森豪威尔在北非、意大利、法国与德国所进行的作战。每当联合参谋长团企图对战场指挥官下达命令或指示时，他都不遗余力地加以反对。

1945 年 1 月，在雅尔塔会议即将召开之前，盟军的将领聚集在马耳他举行会谈。会谈的最重要议题是有关结束对德作战的战略计划。英国提出了一套计划，艾森豪威尔则由他的参谋长史密斯将军代表出席并提出了美方的计划。马歇尔非常在意艾森豪威尔身为欧洲盟军最高统帅的权威，因此坚持艾森豪威尔的计划必须被采纳。他对英国的联合参谋长发出一份最后通牒，宣称假如英国的计划最后被提呈英国首相与罗斯福总统，并获得他们批准，他将别无选择，只得要求艾森豪威尔辞去盟军最高统帅的职务。平常沉默、内敛的马歇尔说出了重话，使得艾森豪威尔所提的计划获得了批准。

在艾森豪威尔接任欧洲盟军最高统帅后，马歇尔就设法让他少接触使他分心及耗神的事情。他指示艾森豪威尔不要涉入政治事务，最重要的是，不要把他宝贵的时间与精力用在为过去的行为作辩护上，未来的事就够他烦恼的。有重要人物前往拜访艾森豪威尔时，马歇尔会指示他不要与这些人争辩，“只要很有礼貌地倾听，必要时点头称是，最要紧的是，不要浪费你的脑力”。

1943 年 12 月，在艾森豪威尔被选为欧洲盟军最高统帅后，曾为了是否要回国休假几天而犹豫不决。他承受了很大的压力，极需放松一下，让头脑恢复清醒，但是面对眼前的重责大任，他怎能离开工作岗位呢？最后，马歇尔为他作了决定。1943 年 12 月 30 日，马歇尔发了一封电报给他，内容是：“现在，回家吧，与妻子团聚，英国的工作请人暂代。”

马歇尔与艾森豪威尔的关系反映了他的典型领导模式。身为陆军参谋长的他，以同样的模式对待所有的下属。马歇尔曾说：“陆军军官都很聪明，你给他们一棵光禿禿的树，让他们自己把树叶补满。”

艾森豪威尔对待参谋的方式是，积极鼓励他们提供意见，但也强调授权的重要性。他在 1942 年 6 月 25 日写道：“参谋军官随时都可以见他们的长官或指挥官，并就需要加以注意的事项提出报告。他们也应尽可能自行解决自己的问题，不要养成把事情推给上级处理的习惯。”

当艾森豪威尔在编组他的总部时，对于参谋人员的选任非常用心。他告诉获选的参谋人员：“你们都是我从各个领域的专家中挑出来的，我期望你们不必有人监督就能把工作做好，否则就是我识人不明。”

他靠参谋人员替他处理行政上的琐事。他在第二次世界大战期间的首席参谋史密斯将军形容艾森豪威尔在授权方面的本事“漂亮得很”。他将权责充分下授，但没有人会怀疑他的长官身份。我面谈过及作过通信采访的所有艾森豪威尔麾下的参谋官都有这样的看法。身为最高统帅的他能听取各种不同的观点，对问题进行分析时能抓住核心并找出解决方法。他极具天赋，能迅速准确地掌握问题的关键。

麦克阿瑟也是个熟谙授权之道的将领。他尽可能不召见下属。他的资深参谋随时可以见他，而资浅参谋则可通过他的参谋长转达意见。诚如他的空军参谋长乔治·C. 肯尼（George C. Kenney）所言：“麦克阿瑟避免事必躬亲，所以能成就大事业。”他不让自己的脑子里充满着战斗计划之类的琐事，因此可以将心思集中于对战争的长程展望，如此一来，机会一出现，他即可迅速加以利用。他曾说：“我做的事不多，但经常在思考。我很少责备人，偶尔鼓励一下下属，而且，我设法把眼光放远。”

曾在他麾下担任过参谋长的史蒂芬·J. 钱伯林（Stephen J. Chamberlin）中将说，麦克阿瑟是一位英明的领导人，因为“他会把责任交给下属，然后放手让下属去执行。有时候，身为他参谋群中的一员，我会感到害怕，我心中会想，他是否知道我在干什么。在我担任他的参谋长后，我才发现他总是知道我在干什么，只是我不了解他为什么会知道得这么清楚。”

有一次，乔治·肯尼将军前往见麦克阿瑟，请求麦克阿瑟准许他开除某位不适任的军官并授勋给有功人员。麦克阿瑟当下就同意了他的请求。肯尼将军回忆道：“你再也找不到这么能与你配合的长官了。假如麦克阿瑟决定信任你，他就会信任到底。有这样的长官支持你，你很容易为他卖命工作。”

麦克阿瑟重视成果，他要的就是能获得成果的军官。肯尼在抵达澳大利亚后，迅速决定将他的所有战机大队纳于单一的指挥部之下。他打算挑选一位年轻的上校来担任这个新指挥部的指挥官，并让他晋升准将，麦克阿瑟批准了肯尼的请求。但是当麦克阿瑟的参谋群听到肯尼提出的请求时，其中某位参谋军官说道：“那个小孩啊，真希望他已满 21 岁。”麦克阿瑟听到后回过头来对这位参谋军官说：“我们在这儿晋升军官是看他们的效率，不是年龄。”这位即将晋升的军官的实际年龄是 32 岁。

肯尼将军提到他和麦克阿瑟多年的共事经历时说：“我崇敬他作为将军的身份，喜欢他的为人，并受到他与生俱来的领袖气质的启迪。麦克阿瑟领导你，但不驱使你。在他底下工作的人会自我鞭策以实现他的愿望。他们认为绝对不能让‘老先生’失望。你从来不会觉得他对你直接下达过什么命令，但另一方面，他将自己的意念表达得非常清楚，你不会陷入疑惑中。印象中，在我和他共事期间，他没有对我直接下达过任何命令，但我总是非常清楚他要我干什么，也十分了解他希望我该如何做。”

麦克阿瑟在 1930—1935 年担任陆军参谋长期间，并未把最困难、最棘手，而且势必会遭到严厉批评的工作交给下属做，此点令人敬佩。在美国遭逢经济大萧条期间，经常有退伍军人前往美国的首都游行。在 20 世纪 30 年代，参加过第一次世界大战的退伍军人就曾在华盛顿举行大规模游行，希望促成国会拨发 250 亿美元作为他们的补助金。

游行的人越聚越多，胆子也越来越大。很快华盛顿的警察已经无法控制这群争取补助金的激动民众。这些人聚集在阿纳卡斯蒂亚河（Anacostia River）搭建的临时住所中，可能成为散布疾病的来源，情况令人忧心。他们的饮食、棲身场所及卫生状况都很糟。

最后，胡佛总统被迫采取行动。他向麦克阿瑟下达了以下的命令：“你即刻派部队前往游行现场。与现在负责处理此次事件的哥伦比亚特区警察密切合作。包围骚动地区并驱散人群，不得延误。将所有滋事分子交给执法权责单位。你在下达行动命令时，要坚持以体谅与仁慈的态度来对待现场的妇孺。执行任务时要尽量保持人道精神。”

700 人的陆军部队以催泪瓦斯、军刀柄和威胁使用刺刀将游行者驱离市区。对于开车的游行者，军队向他们提供汽油，要求他们离开。游行者在离开市区后，军队将他们临时搭建的住所烧得精光。

在这次令人遗憾的行动中，麦克阿瑟亲自担任指挥者的角色。他了解美国民众非常厌恶见到退伍军人被驱离自己国家的首都，不论这些人的行径多么恶劣。他大可将任务交给下属指挥官执行。但麦克阿瑟的作风是，他绝对不会命令下属去做他本身都不想做的事。诚如他对某位下属军官所说的：“假如总统下令要我采取行动，我是不会把这件令人厌恶的工作交给其他任何一位美国陆军军官的。”

1938—1946 年期间担任美国陆军航空部队司令的亨利·阿诺德将军强调，指挥官不应企图亲自作所有的决定，这样太累人了。他曾告诉某位下属军官：“随时让指挥官了解部队的最新动态，但应避免要指挥官作无关紧要的决定及接触烦人的琐碎细节。”

虽然阿诺德将军本人充满干劲，但他强调指挥官不应事必躬亲。他说：“一个指挥官在他的参谋尚未进入状态前，他本人应亲自督导所有的任务，但这样一来他会吃不消。所以，假如他够聪明的话，应该尽早训练他的助手进入状态，然后将权责下授给他们，自己保留监督权责。”

对空军的中队长或大队长而言，可能有很多细节的事情可由他亲自加以处理，因此，他可能会尽量减少授权，凡事自己来。但是，任何阶层的指挥官都必须学习以超脱的视野来管理他的单位。随着阶级的升高，他不能再参与细枝末节的事，甚至不再自己动手。诚如阿诺德将军所言：“让他们放下铲子，走出战壕，督导所有的工作人员。”

阿诺德的领导统御很成功，其中的一个原因是，他能选用能干的下属，将全部权责下授给他们，而只对他们作原则性的指示。克拉伦斯·P. 凯因（Clarence P. Cain）准将回想阿诺德将军早期的领导方式时说：“在 20 世纪 20 年代航空部队为美国邮政管理局空运信件的那段时期，我在阿诺德将军麾下担任补给官。阿诺德将军挑选专家来担任重要职务，并放手让他们独自执行任务。他会对下属支持到底，永远不会忘记照顾下属。但假如他讨厌某一个人时，可能会对他非常严厉。”

另一位拉什·P. 林肯（Rush P. Lincoln）少将在回忆阿诺德将军的领导风格时说：“当我奉命前往澳大利亚时，阿诺德将军对我非常信任，只下了一道命令给我：‘卢斯，你到那儿去阻止日军的攻势。那边情况不太对，你去把它改正过来。’”

我曾问卡尔·斯帕茨将军，阿诺德将军是怎样找到他可授权的人的，斯帕茨将军答道：“在两次世界大战之间的岁月里，所有的国防开支都用于海军的建军工作，而海军却在珍珠港事件中遭到重创。我们航空部队就只有那么一点点人——四五百名军官而已，其中有些素质并不好。我们就以这些人为基础，扩充到投入第二次世界大战时的两三百万人。”我问道，阿诺德将军是否善于选用他的参谋，他答道：“我认为，他所能挑选的人就这么多而已，所以他算是很会挑人……他能掌握有限的资源，对其作最佳的运用。”

然而，令人惊讶的是，像阿诺德这么英明的将领在第二次世界大战初期却不愿见到他底下的优秀年轻军官快速跳级晋升。当时由于陆军航空部队的大幅扩张，马歇尔将军建议阿诺德选择空军中少数相当资浅的军官，让他们跳级晋升，以储备未来的领导人才。阿诺德答称，假如他让这些军官晋升，将会影响曾经参加过第一次世界大战飞行任务的现有资深上校的士气。他们之中很多人在 1919 年时从原有的战时军衔遭到调降，其后光是中尉军衔的停年就长达 17 年。因此，他认为让 30 岁出头的“小伙子”跳级晋升，将会对年纪较长、经验较丰富的军官造成打击。然而马歇尔仍然坚持己见，迅速将劳伦斯·库特中校晋升为准将。库特晋升中校才三个星期，就又晋升准将。接下来，阿诺德遵照指示将 36 岁的库特安排在他的参谋群中担任重要职务。马歇尔要他多关心如何给年轻军官提供工作诱因，少挂心年长军官的士气。

曾经和阿诺德将军一起参加过两次世界大战，而且也是他在西点军校的同学之一的海登（H. B. Hayden）少将在提到阿诺德的领导风格时表示：“他能将权责下授给其他人，将明确的任务交给下属，放手让他们执行……假如他们无法如期完成任务，就会被换掉。他知道要维持良好的纪律，要对下属进行督导。”

阿诺德在第二次世界大战期间的主要计划官奥维尔·A. 安德森（Orville A. Anderson）将军提到阿诺德时说：“他几乎完全任我们自由行事。我从未进过他的办公室。有时候，我们想向他报告说‘我这里发生了一件重要的事’，我想让他知道这件事。但作为他的计划官，除非他对我说：‘唉！你简直在乱整。’否则我会想象如果阿诺德和我一样有机会深入了解此问题时，他会怎么做，然后我就这么做。换句话说，只要我认为我的立场站得住脚……我就不怕阿诺德或任何其他人。”

关于阿诺德对下属授权一事，有一个非常有趣的故事：“据斯马特回忆，第二次世界大战期间，有一天，阿诺德把一群参谋军官——其中有好几位将官，叫到他的办公室来，痛斥他们把某件重要的事搞砸了。当时正逢中午 12 点，办公室墙上的一个挂钟发出了震耳欲聋的吵闹声，就像五角大楼内所有的钟一样。阿诺德的训斥被打断了，心中怒不可遏，大声吼道：‘难道没有人能让它静下来吗！’此时人群中一位名不见经传的上校采取了行动。只见他拿起了阿诺德桌上的一只沉甸甸的空墨水池底座，扬起手臂，瞄准、投射，墙上的钟顿时被砸得粉碎，从此再也不会发出恼人的吵声了。这位灵光的上校名叫奥唐奈（O’Donnell）。阿诺德当即认定他是个可委以重任的人，将来要好好重用他。奥唐奈几乎马上就晋升了准将，后来晋升到四星上将。假如不是那天的特殊表现，他可能干到上校就到顶了。”

托马斯·怀特将军告诉笔者：“谈起决心的下达，我首先想到的就是不要被细节困住，或许这点并不是最重要的事……但是许多下不了决心的人，多半都是那种见树不见林的人。

“为了避免被困住，一个领导人必须要能授权，并准备接受他所授权的下属因犯错而造成的后果……他必须能支持这位犯错的下属。”

1957 年，怀特上将在担任空军参谋长期间于美国空军军官学校的一场演讲中，进一步阐述了授权对于下决心的重要性。他说：“何为领导气质，可谓人言人殊。我无法告诉你们如何成为一位好的领导人，这点是要你们自己去找答案的。没有明确的公式可供依循，但是你们要有成为优秀领导人的渴望。”接着他引述了德国前陆军部部长库尔特·冯·哈默斯坦-埃垮特（Freiherr von Hammerstein-Equond）的一番话：

“我将军官分成四类：聪明的、勤劳的、懒惰的及愚笨的。每位军官总会具备其中的两种特质。聪明又勤劳的人，我会派他当一般参谋。聪明又懒惰的人注定要派到高级司令部工作，因为他有胆识处理所有的状况。而在某些情形下，可以用那些既愚笨又懒惰的人。但是，愚笨又勤劳的人，应当马上被开除。

“我常常觉得哈默斯坦的观察非常有趣，尤其是当你仔细去分析这四类特质的军官时，更是如此。

“我非常了解为什么哈默斯坦要用既聪明又勤劳的军官当他的参谋。今天我们尤其需要这样的人。这种具有想象力，又有能力理解问题或状况的人，是指挥官心目中的无价之宝。

“但为什么哈默斯坦说既聪明又懒惰的人适合担任最高层级的领导职务呢？所谓聪明不外是指脑筋好及经验丰富，其余毋庸赘言。经验之所以重要是因为高级司令部的职位是不会考虑交由一位没有丰富经验的人来担任的。

“对我而言，哈默斯坦所说的‘懒惰’是具有特殊意义的，不是指这个词的表面意义。无疑地，他是指分辨重要事物与次要事务的能力，能抓住要点，而不被无关的因素所困扰的能力。具有这种特质的人会依据关键因素来确定自己的方向，把其他的工作下授给下属——他所选择的，能加以信赖的下属。这些下属负责‘干活’，使指挥官能执行重要的任务。而这位聪明又‘懒惰’的指挥官将为自己的行为负起完全的责任。他必须独自作出重大的决定并接受能干的下属执行细节工作所造成的结果。哈默斯坦说这种指挥官有‘胆识’处理所有的状况，指的就是这回事。”

卡尔·斯帕茨将军是美国空军成为一个独立军种后的第一任空军参谋长。我问他，依他的看法，为什么他能成为一位成功的领导者。他回答：“我喝上等的威士忌，要求别人替我工作。”这不只是一句幽默的话而已，它有更深一层的含义。这句话是指他重视授权。斯帕茨的助理副参谋长威廉·F. 麦奇（William F. Mckee）在接受采访时提到了斯帕茨将决策权下授的政策：

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让我告诉你一个有关斯帕茨将军的故事，你就会了解为什么他会那么成功了。斯帕茨将军担任空军参谋长时，霍伊特·S. 范登伯格担任副参谋长，我则担任助理副参谋长。那段时间让我对斯帕茨将军有了一个很好的了解。某个星期六的上午，范登伯格已离开办公室。我手上有 3 份文件必须交由参谋长签署，起码我个人认为是该交给参谋长签署。因此，11 点刚过，我带着这 3 份文件去见斯帕茨将军。我向他报告：“报告长官，我这里有 3 份文件需要你签署。”

当时我的军阶是少将。斯帕茨将军抬头看了我一眼，说道：“你不是刚刚晋升了吗？”

我回答：“是的，长官。”

“谁晋升了你？”

“报告，是您晋升的。”

“那你知道我为什么晋升你吗？”