“报告，不清楚。”

“好，我告诉你。我升你官就是要让你来签署这些文件。这些文件与明天即将开始的战斗有关系吗？

“没有，长官。”

“那就由你来签署它们。假如你犯了错误，我会原谅你一次，如果你犯了第二个错误，就会遭到革职。另外，我现在急着要离开，因为我和几个朋友约好 11 点 45 分见面，就快来不及了。那些文件就交给你签。”

我回到自己的办公室，很仔细地把这几份文件看了 3 遍后，在上面签了字。从此以后，我再也不为这种事伤脑筋了。我之所以告诉你这个故事，是要让你了解，当斯帕茨将军信赖某个人时，他会遵循领导统御的最基本原则——将权责下授给部属。把事情讲清楚，让他们负起责任。

</blockquote>

这种领导方式可能会造成领导者无法得到应有的赞誉，例如不喜欢出风头的斯帕茨就可能面临这种状况。柯蒂斯·李梅曾对我说：“对我而言，斯帕茨是个懒惰的长官。我怀疑，他的许多成就应归功于他身边的人。然而，这种本事——教你身边的人为你工作的本事，让他成为了一位优秀的领导人。斯帕茨自己曾大言不惭地谈到，他很懒惰，他会让身边的每一个人替他工作。斯帕茨会定下目标，然后对大家说：‘照这个方式，不用我亲自参与，我们就可以把事情做好。’”

斯帕茨曾经开玩笑地对罗伯特·伊顿（Robert Eaton）少将说：“我成功的原因有两个：一、我把事情交给某人做，然后绝不告诉他应该如何做；二、这个人应该自己知道要如何做。”

哈罗德·巴特隆（Harold Bartron）准将曾说：“依个人所见，斯帕茨将军是我接触过的所有人中，最擅长激发下属指挥官信心的人。他的做法就是对他们完全信赖。

“第二次世界大战期间，某位派驻地中海战区的美军部队指挥官因为精神崩溃，急需将其撤换。斯帕茨将军要我去接替他的职务……他把我拉到一旁，对我说：‘巴特隆，邓肯（Duncan）生病了，我们正将他送回国，你去接替他的职务。这个职务是地中海战区内压力最大的职务，邓肯已经崩溃了。我希望你不要也搞得精神崩溃。你可以自己决定该怎么干。任何时间，想去哪里就去哪里。想休假就休假。假如你要离开办公室超过三四天以上，让我知道一下。’

“在第二次世界大战期间，我担任该职务的一年多时间里，斯帕茨将军只来视察过一次，而且说是视察，还不如说是种社交性质的拜访。他在离去前对我说：‘巴特隆，我知道你会觉得怪怪的，怎么我没有询问你一大堆有关战况发展的问题。事实上，我出发前已先看过相关的报告了。当我去视察某位指挥官时，我只关注一件事，就是他的精神状态。’我猜想，他是想来看看我是不是也快崩溃了。”

但是在重要的时刻，斯帕茨会密切注意情势的发展。罗伯特·B. 威廉姆斯（Robert B. Williams）少将有一段这样的回忆：

<blockquote>

1944 年 10 月 13 日晚上，我所指挥的第 1 空中师接到了有关对德国北部安克拉姆（Anklam）附近的战机工厂发动大规模空袭的任务提报。10 月 14 日凌晨 3 点，我在作战室内了解基地周遭的天气状况。当时基地笼罩在浓雾中，能见度为零。有位作战官走过来告诉我说，斯帕茨将军打保密电话来找我。

我拿起电话，听到斯帕茨将军说：“罗伯特，你那边状况怎么样？”我回答说，我们完全被浓雾笼罩，连滑行道都看不到。他接着说：“现在德国北部天气很好，是几个月来最适合实施空中轰炸的时候，我们不知道明天天气是否还会这么好。”我当然也知道这个状况。斯帕茨将军接着又说：“不过你那边若被大雾所困，飞机无法起飞，也是无可奈何的事。要不要执行这次任务，我完全交给你决定。”

我告诉斯帕茨将军，我们师的轰炸机会起飞，由没有在起飞过程中撞损的轰炸机对安克拉姆进行轰炸。我们飞行员的表现优异得令人难以置信，在大雾中起飞的数百架 B-17 轰炸机竟然无一架飞机发生人员伤亡的事故，轰炸安克拉姆的任务非常成功。我提起这段往事，是要指出，斯帕茨当时处理这件事的方法堪称是优秀领导统御的典范。假如他强行命令我们出任务，我可能会设法让他相信在那种情况下是不可能的。但是，当他把决定权完全交到我手上时，你说我还能怎么办？

</blockquote>

怀特上将在担任空军参谋长时，全赖他的副官乔治·布朗上校来替他减轻工作负担。举例而言，假如布朗判断送上来的文件中含有太多选择方案，他会将文件退给参谋，请他们好好研究，设法减少选择方案的数量，并让参谋长能在两种方案之间，而不是 5 种方案之间作决定。

布朗也对送进办公室的文件加以过滤及摘要。通常参谋长每天要签署的参谋摘要报告、发给其他军种的及外单位的来函大约有 30—50 件。其中参谋摘要报告占大多数，而这些报告常常是厚厚的一大沓。布朗会先阅读这种报告，然后在每份报告上写上一两句话，如“报告内容没有争议性”、“参谋意见一致”或“没有潜在的问题”等等。在布朗的协助下，怀特将军桌上的文件从来没有留过夜。

有一次，怀特将军将前往旧金山演讲。当他拿到别人帮他拟好的讲稿时，对提姆·亚恒（Tim Ahern）上校说：“这份讲稿没什么内容。你和布朗研究一下，帮它添点具体的内容。”当时，媒体经常引用军事人员所讲的话，因为他们说的话具有权威性。这次演讲的听众是前来美国开会的北约各国议员。布朗和亚恒认为，以怀特将军的身份，应该在演讲中呼吁我们的北约伙伴为自己的防卫多尽点力。他们两人审慎地将这个想法写进讲稿中，并按规定将这篇讲稿送审。副部长唐纳德·夸尔斯（Donald Quarles）看过讲稿后，同意了其内容。接着这篇讲稿经过繁复的官僚体系审查程序，由国务院与联合参谋长看过后，最后交给国防部长办公室安全审查小组进行了仔细的检查。怀特终于如期前往演讲，事后旧金山、华盛顿与纽约的各大媒体纷纷引用演讲的内容。

亚恒回忆道：“我们回到办公室后，觉得这次演讲相当成功。第二天早上，办公室的电话响了。怀特的秘书对他说：‘总统的电话。’是艾森豪威尔打电话来。当时怀特助理的座椅下，安装了一个用脚操作的小型麦克风，所以不会发出一般拿起话筒时的咔嗒声。因此，我能听到怀特与总统的谈话。艾森豪威尔显然怒不可遏，他连客套话都省了，劈头质问道：‘你到底在搞什么鬼？你用意何在？你想搅和什么？为什么要搞得大家那么激动？’艾森豪威尔咄咄逼人，简直没个完。

“怀特将军回称，他并没有信口胡说，随便发言，这篇讲稿通过了所有必要的审核程序。他已经想过所有的立论依据。因此，他并没有向总统说出：‘很抱歉，我没什么理由可说。’他只回答：‘我做了自己认为该做的事。’”

1987—1991 年，拉里·韦尔奇将军担任空军参谋长时，我曾问他：“你对授权一事有何看法？”

他答道：“就算我已经当了参谋长，有时候我还要当承办军官。例如现在我就是军官绩效考评案的承办军官，这是需要使然。当然还有其他人在做这个事情，但我要亲自参与，这点大家都知道。我会和人事部副部长密切合作，以免他被排除在外。人事部副部长底下也有一些资深的承办军官在帮他忙，我们将一起来办这件事。但要让这个方式行得通，而又不破坏参谋作业，唯一的办法是你必须妥当选择你所参与的事务。

“克里奇将军就是采用这种方法。罗伯特·狄克逊将军也是如此。狄克逊将军专注于‘红旗’空中演训。我则在办公室中负责上尉及少校阶层的工作。当我们正为如何培养出我们所需要的大量飞行员伤脑筋时，克里奇将军则正专注于研拟空动人员的训练课程。克里奇将军当起了执行军官，并设法教导各联队长如何扮演执行军官的角色。他说：‘不要唱独角戏。不要想自己一个人来管理整个联队。选取某些你必须亲自投入的事情，自己当执行军官。’我经常要大家注意这一点。我曾经有一段时间未能充分将权责下授，而且还让这种坏习惯变得越来越严重。我是在自己离开某单位时，发现该单位的人才并没有增加，才惊觉自己所犯的错误的。我发现，我调离联队长的职务后，该联队开始问题丛生。”

韦尔奇将军认为授权是问题的关键，也是提高决策品质的最有效方法。他告诉我：“首先，要让那些最适合作决策的人来作决策。而这些最适合作决策的人几乎都是比官僚体系所允许的决策阶层低的人员。其次，将决策阶层向下推的最大好处是，可对适当阶层的人进行决策训练。像庞大的官僚体系中的那种中央管理式体制，不是我要数落它的缺点，这种体制的决策权大多掌握在高层人员的手中，其所依据的假设是，高层人员原本就比较有能力作决策，也就是说，他们不是比较聪明、见识较广，就是经验比较丰富。

“我对这种看法不以为然。我认为，必须为决策的执行负起责任的人才能作出最明智的决策。假如我们要求由位于这种阶层的人来作决策，就可马上看到决策品质的提升。我们常常在训练决策人员，因此，我们每一个阶层的决策人员素质都比以前好。

“在军官的经历发展过程中，每个人都应该有机会体验在适当的阶层作适当的决策。每一阶层的决策人员都应该了解，他们必须要针对某些事情作决策。了解自己有作决策的责任，最能够让军官们全神贯注，而这种全神贯注的态度，本身又可强化他们的决策能力。

“有一天，我问克里奇将军，当他在担任战术空军司令部司令时，有没有感受到授权所带来的风险。我这样问他，我说：‘你将权责下授，不就等于放弃了对事情的控制权吗？你让联队长、中队长及前线督考官作某些重大的决定，难道不会面对很大的风险吗？’

“我想他的回答非常正确。他说：‘第一，这样做不是放弃了控制权。’他说他并没有控制决策过程，他控制的是标准与目标。资深人员没有必要去控制过程，要控制的是结果。你透过对目标高标准地掌控来控制结果。其次，他认为将决策阶层向下推至要负责落实决策的督导人员，将会减少出现不当决策的风险。本人对此点深有同感，因为这样的决策人员必能全神贯注，他比较不会受到无关因素的影响，更可能作出正确的决策。如此一来，将可减少风险。

“克里奇将军会提供明确的价值、标准与目标，然后放手让你执行你的工作。依克里奇的方式，你是否能通过考验，全看你自己的表现。他提供机会、指导，并指出你所面对的考验是什么。对将级军官而言，要晋升到三颗星的军阶是非常不容易的事，因为那代表辛勤工作的成果。我了解，在我的工作中，要和其他的四星上将及国防部长等人一起决定由谁来补三星中将的职缺，可能是最困难的一件事。”

布朗将军在麦克乔德（McChord）空军基地干得有声有色，主要是因为他对下属的体恤，换得了他们的全力支持。柯特尼·福特少将说道：“我们很感谢他每次主持参谋会议的时间都很短。他很清楚他要求的事是什么，并且在开会中告诉我们，我们的工作就是展开行动，执行他要求的事项。我们尤其感谢的是，他有时愿意承担下属的建议所可能产生的风险。我们的建议不见得全对，但是当他的下属给了他不当的建议时，他有时会在这些下属的长官面前为他们辩护。我想布朗将军的领导统御的特色是，每一个人都乐意去执行他所交办的任务，不论任务的性质是什么。”

曾在布朗将军担任指挥官的新墨西哥州桑迪亚（Sandia）空军基地服役过的阿尔伯特·科克兰（Albert Cochrane）写道：“布朗将军在我们的参谋会议中，展现了他那种简要、坚定、讲求实际的领导风格。当时我只是初级军官，但我很喜欢参加参谋会议，因为他坚持会议的讨论层次要让大家都听得懂。他非常重视基本原则。违反了他这个主张的参谋人员都干不久。桑迪亚基地内有少数技术人员在吃尽了苦头后才了解他的风格。”

布朗在桑迪亚基地担任指挥官时也因为善于授权而获益匪浅。霍华德·莱恩（Howard Lane）中将（已退役）曾指出：“第二联合特遣部队的人员都是布朗精挑细选的。他把这些人聚集起来，然后发挥他那套了不起的本事，即精确地掌握他对于细部事务应参与到什么程度，以及哪些事务他不应介入。他非常了解自己的脑力有其局限，必须依赖部属的协助，必须能充分信任部属。他有着别人无法真正了解的宏观目标。我无法确定他的上级长官给了他什么样的指示，但他和国防部长有频繁的互动。他给我们原则性的指导方针，然后对我们说：‘要发挥想象力。’他不想知道所有的细节，他要的是结果。”

艾德·麦克戈夫（Ed McGough）上校（已退役）表示：“我个人认为，他的领导特质中很重要的一点是，他对别人的那种真心的信任。他知道每个人的能力与限制，并深信分派给他们的任务与责任都会在规定的时间内圆满达成。他不会干扰作业或不断地核查工作进度。在今天的政治与军事环境下，要这么做是需要勇气的。他的部属与同事对于他那种信任别人的态度敬佩有加，并作出回报。没有人会想让他失望的。”

莱恩将军在担任空军参谋长时，对细节的事情要求得比布朗还多。例如，他主持的晨会中，会完整地讨论美军在东南亚地区的近距离空中支援任务的状况。每天早上，都有人将详细的相关图表呈送给莱恩、国防部长及参谋长联席会议主席。约瑟夫·威尔逊（Joseph Wilson）中将回忆道：“乔治·布朗第一次主持参谋会议时，我仍照以往的方式提报。当我提报到一半时，布朗说：‘好了，到此为止。我这一生参加过两次世界大战，而且我才刚刚结束为期一年半的东南亚地区第 7 空中部队指挥官职务。我不需要了解这些细节内容，那是你（作战部副部长）的工作。假如你有任何问题，可以告诉我。’他让你不受羁绊地去执行你的任务，他不想了解细节。他能一眼就看出问题的症结所在。”

威廉·埃文斯（William Evans）将军指出：“布朗曾告诉我，他不想让他的脑子塞满一大堆细微琐事。有一天，当我告诉他许多琐碎的细节时，他正色地跟我说：‘比尔，我不想知道那些细节。我知道你说的是什么事。你好好记住那些细节，而我会记住你，也会记得到哪里找你，假如我需要那些背景资料时，我会打电话给你。’”

1970 年 9 月，当时担任系统指挥部指挥官的布朗必须选几个人来担任数项研究计划的主任，而这些人选必须获得国防部长的核准。在布朗麾下的某位将官被布朗指派担任其中一个主任职务。据他回忆：“布朗找了很多人选，准备请部长核定。他对我说：‘杰瑞（Jerr），我要你去找西蒙斯（Seamans）博士谈谈。我已选你负责防卫压制计划，在我们去见帕卡德（Packard）部长前，他要与你见个面。’布朗将军对于我要首次晋见部长一事，没有冗长的指示。虽然我有优异的工作记录，但仍然对于自己这么容易、这么直接就被委以重任感到惊讶——布朗对我没有威胁利诱、没有讲条件，也没有冗长的指示。在我们一起渡河前往晋见部长的途中，我对于布朗及他要我负责的研究计划产生了一种强烈的责任感。见了面后，部长似乎很满意，布朗当场就向帕卡德部长宣布我就是该项研究计划的主任。”

布朗将军是越南战场上的资深空军将官，但他从来不会宣称他什么都懂。基冈（Keegan）少将指出：“对于自己不了解的领域，他会善加利用参谋的知识。我想，长期而言，以这种方式进行领导与执行复杂的空中作战会比较稳当。因为布朗较欠缺在越南作战的经验，这点有别于其他在越南战场上的资深将官，所以我们要以完全不同的方法来对他进行评估。他将权责下授给参谋的方式与做法和别人不同。他了解分工的重要性，也了解一个人能做的事有其局限，因此不会要求一个人什么事都管，由此营造出一种比较健康的作业环境。或许，这种作业环境的效率不如莫迈耶（Momyer）将军领导下的作业环境，但是我认为这种方式绝对比较健康。”

乔治·布朗非常了解，人是一个部门成功的关键。肯尼斯·托尔曼（Kenneth Tallman，当时为上校）是负责调派空军联队长前往越南战场的“上校派任处”处长。他回忆道：“布朗将军在离开华盛顿之前，曾口头上请求我‘继续派一些能干的联队长到越南’。他是个重视用人方法的长官，他讲求权责下授，他想找一些他能够信任的人。他知道空军有许多这样的人，但因为他脱离作战指挥职务——也就是战术空军司令部司令职务——已经有一段时间了，所以认识的人不多。而战术空军司令部是东南亚美国空军上校的主要派出单位。因此，他认为我可以在这方面协助他。

“经过我提名的，准备派赴越南工作的上校军官，很少有被布朗将军拒绝的情形。我想这是因为我们先前已有过相关谈话，而且我曾向他保证，我将派最好的，而且最近有在战术空军司令部服务经验的人选给他。

“布朗告诉我，他担任怀特将军的副官时，最大的收获是学到了怀特的领导方法。怀特强调一个领导人要能将真正重要的事与次要的事区分开来，要能将权责下授给部属。由部属执行日常工作，并让指挥官能指导重要任务的执行。布朗的部属向我所作的报告全都指出，他很擅长将重要的事与不重要的事区分开来。他知人善任，常使部属发挥出他们自己都料想不到的潜力。”

会让一个人想额外付出心力的原因，在于他能被交付明确的任务，然后能放手让他去执行这个任务。这就是布朗的行事风格。他将一位能干的人摆在某一重要职位上，让他自由发挥。他不去干扰他，只是定期检查工作进行的状况，并确保这个人能获得相关参谋的协助。他充分信赖部属，部属对此点深感敬佩，并以实际行动加以回报。他们觉得布朗是与他们在一起的，而不是与他们对立的。他的理念是，指挥官若干预细节的事务，将会破坏部属的工作。许多军官谈及布朗权责下授的方式时表示：“你会常常感受到要把事情做好的驱动力……你会感受到他的坚决态度……坚决要求你把事情做好的态度……你有一项明确的任务，而他要求你完成这项任务。他的领导主要在于以身作则，但此点并不表示他不会偶尔给你施加压力。但他要求你的方式会让你敬爱他。”

在越南期间，布朗的下属将他对授权的观点归结成他所讲的几句话：“你们将负责空中作战，负责相关的计划。假如你们的意见与上级司令部的意见不同时，我会支持你们。”布朗告诉他底下的联队长：“假如你们想找我，打电话来；否则，我们就在指挥官会议中见。”布朗从未随身携带“砖块”（一种双向无线电设备的昵称），他常对部属说：“我手下有那么多联队长，有那么多助理人员。我们有一个指挥体系。假如它不能发挥功用，我们就麻烦大了。”

这番话点出了授权的真谛。

当某件事必须由布朗作决定时，他的部属大可放心，因为布朗会作出周全的决定。埃文斯将军回忆道：“但另一方面，布朗也会将权责下授。你会觉得自己不应该就细节问题向他请示。”然而，布朗有他的基本原则。他曾告诉下属说：“不要让我面对突如其来的意外状况。假如你们有问题没办法处理，可以告诉我，我会帮你们解决，不要让我措手不及，我受不了这种事。”

将权责下授给部属可激发他们发挥最佳的工作效能。他们不会让善于授权的领导失望，他们不会糟蹋这样的领导给予他们的信赖。领导了解他们的工作状况，因为他会时时注意工作的进展，但不会受困于细微琐事。

你在军中能晋升到多高的职位依赖你的授权能力如何而定。在一个大单位中，你势必很快就能了解你不可能事必躬亲。你可以试试看，但是以往想这样做的人都落得失败的下场。施瓦茨科夫将军曾告诉我：“我在越南当营长时之所以处境艰难，唯一的原因是我手下没有几个部属可以让我放心地将权责下授给他们。当时人才十分缺乏，我们找不到优秀的士官，也找不到优秀的军官。我底下的连长及一干上尉军官在陆军中服役的年资只有一年而已。状况非常糟糕，但你必须想办法，尤其是你必须设法培养出一位能干的部属，将权责下授给他，然后好好倚重他。我能够善用我的参谋，自从我晋升上校后，不论派任什么指挥职务，都能善用我的参谋长。我会善用我的副师长、我的师参谋长或其他参谋人员。我会明确告诉他们各自的责任范围，并期望他们能圆满完成自己的工作。我当指导者，我告诉他们整体性的构想。我会自己先确定相关构想，然后让部属去落实构想，因为假如你不这么做，将注定要失败。”

授权的概念已经载明于陆军的准则中，而且是战斗命令的要素之一。“指挥官应描述他所期望的目标是什么，应以简洁的方法表达他所期望的目标是什么。应以简洁的方法表达作战的目的，并让下两个阶层的人员都能了解。要明确指出任务的目的，这是为所有部属心力集中的唯一焦点。此举不在于概述作战构想，而是在于让部属将注意力集中于期望的目标上。其作用在于使部属专注于必须达成的任务，进而获得成功，即使作战计划与构想已失效也不受影响，并促使他们朝这个目标努力。”

简而言之，指挥官若能有效地对部属说明他对某一次作战的构想，能明确界定作战的目标，或说明应达成哪些重要的任务才能获得胜利，则将使其下属领导军官有机会采取主动以确保作战的成功进行。即使原先的作战计划已经失效，他的下属军官必须能作出调整，并依当时状况执行新的作战计划，且心里非常笃定，深知他们仍在上级指挥官所拟定的计划架构内执行任务。

将权责而非责任下授给部属，显然是必要之举。随着责任的增加，你不可能事必躬亲还能获得优异的成效。但是权责的下授并不只是在减轻领导的工作负荷而已，也是培养下属领导能力的一项重要作为。军中的资深军官有责任培养年轻一辈军官接任未来更高阶层的指挥职务。此外，一位领导最为人称道的作为之一，是将任务下授部属，并放手让他执行。他的部属将因此产生不愿辜负其厚望的心理，并驱使自己全力以赴。

艾森豪威尔将军曾经告诉笔者，要注意一件事：“当你对部属进行授权时……你仍必须承担全部的责任，而且必须让他了解这一点。身为领导者，你必须为这位部属的行为负起全部的责任。”此点将在下章中讨论。下一章的主题在于强调你必须设法解决问题，而不要逃避责任。