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在每一个指挥职务中，你的部下都会想知道你有多关心他们，远超过他们关心你懂得有多少。
——约翰·K.卡农（John K. Cannon）将军，美国空军（退）
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我问过 100 多位四星将军这个问题：“你以什么方式领导你的下属，让他们在战时愿意为你牺牲？在和平时期愿意一天工作 24 小时，持续数周、甚至数月，去解决一些危机或是问题。”答案是一致的：首先，领导者必须以身作则，并且在服役期间把自己奉献给上帝和国家；其次，他必须对那些为他服务的人们展现关怀。
我请教威利斯·D. 克里登伯格（Willis D. Critenberger）中将，请他说明陆军乔治·马歇尔上将领导统御的特质。克里登伯格提到了马歇尔对其他人的关怀：“第二次世界大战时，我是第 5 军军长，马歇尔将军来视察驻欧的美军部队。在他回到华盛顿后的 24 小时内，他的一位参谋打电话给我太太，她住在圣安东尼奥（Stantonio）。电话接通后，马歇尔亲自接过电话说：‘我是马歇尔将军，克里登伯格夫人。我想告诉你我昨晚在意大利看见了你先生，他很好，我想你希望知道这件事情。’
“他为他的许多指挥官的家庭做过这件事，这是他领导统御的一个要素，这和他有点威严及严肃的举止是大为不同的。对一个军人的家庭而言，接到高层领导者打电话来说‘我只是认为你会想知道他很好’这样的电话是多么的令人心安。对于军人的士气和他的家庭来说，这个举动会产生极重要的影响。”
第二次世界大战期间，马歇尔联络了在海外视察旅行时遇到的每一个资深军官的太太、母亲或是最近的亲属。由马歇尔收到的信件中可以看出那些深深的谢意，那些信件来自于其下属的太太、女儿和父母，他们对马歇尔的问候电话表示感谢。他定期与长期同僚家的太太们通信，如贝德尔·史密斯（Bedell Smith）、巴顿、马克·克拉克和艾森豪威尔。他相信这样可以缓解分离的悲伤。
第二次世界大战期间，马歇尔一直优先关心军人的福利。他派军事大使到世界各地去，唯一的任务是听取官兵的诉苦和建议如何去改善他们的状况。他强调确保在前线的军人拥有饮料、香烟和糖果，如同他们所需的弹药和武器一样。
当马歇尔到作战区时，他坚持仅由驾驶员陪同，不需指挥官在旁，当他开着车到处巡视时会询问部队的福利。他的问候电话及问候信并不限于他所访问的资深军官。我采访了一位士兵，在 1944 年 6 月 12 日诺曼底登陆后，马歇尔第一次视察时这位士兵为马歇尔驾驶汽车。马歇尔回到国内后，他打电话给这位士兵的双亲，告诉他们：“我刚见过你们的儿子。他是我在欧洲的驾驶员，我想告诉你他开车开得很好。”
1943 年，在一次去北非的旅行时，马歇尔很惊讶地见到了卢西恩·特拉斯科特少将，他担任军长时曾驻防在意大利安齐奥（Anzio）。他们两人进行了长谈，马歇尔问特拉斯科特是否知道艾森豪威尔要求他参加反攻欧洲的行动，特拉斯科特回答他尚未听过这个要求。这意味着要升他为军团司令，但是他还不能离开意大利战场。特拉斯科特说：“他感觉我应该知道艾森豪威尔为我争取过，而且我也该知道我在安齐奥的表现是有目共睹的，也深受好评。” 特拉斯科特有“军人中的军人”的美誉，但是像他这样倔强的人，居然记下了他对马歇尔赞美他的反应：“我深受感动，因为马歇尔没有理由要告诉我这些。那是他慷慨体贴下属，且与众不同的地方。”
一位在“二战”中经历了“巴丹死亡行军”的退伍军人写道：“我只见过马歇尔一次，那时我刚从被关了很久的日本监狱放出来。他派他的私人飞机到旧金山去接我，并送我到我想去的地方，只为了让我尽快和分散四处的家人见面。与家人团聚后，我到五角大楼向马歇尔报到，同时感谢他的关心，马歇尔把所有的事都放在一边，延后了所有重要的会议，很亲切地接待了我。他拨出很长的时间，以最人性的方式表达了对我个人情况的关怀。”
陆军上将亨利·阿诺德在“二战”期间，也十分关心他在华盛顿的下属参谋军官的福利，他对下属的关心包括对个人和专业需求的满足。假如国家在面临战争时，任何一个职业军官都会急于奔赴战场参加战斗，但是在“一战”时，阿诺德错过了这个机会。他说：“我的雄心壮志是带一支空中部队去法国，但从未实现过。在某种意义上，一直到今天仍存有一点遗憾。‘二战’期间，我刻意放弃了华盛顿团队中优秀的参谋长及有价值的一流顾问们对我的帮助，使他们不会错失我一直想拥有的战时经验。”
阿诺德继续说：“1941 年初期，为了得到有关在欧洲的战争的较好资讯，我们派遣了空军组织所有部门的军官到海外——包含作战单位、参谋、训练中心和物资司令部。不管他们是否能和他们繁忙的工作分开一阵子。在战争期间我依循了这个相同程序，因为我认为，给这些人尝试接触作战行动的机会远比把他们留在华盛顿当班重要。我永远记得我在第一次世界大战时没能去海外的挫折感。
“一些军官，如斯帕茨、伊克、哈门、斯特拉特迈耶（Stratemeyer）、迪罗·埃蒙斯（Delos Emmons）及顾问乔治·肯尼和过世的弗兰克·安德鲁（Frank Andrews）都被派至海外去指挥他们的部队。陆军航空队代理的首长和副首长经常被换，不论他们多出色。但是，不幸的是，许多出色的人从来没有机会去显示他们作战的能力。”
有一次，阿诺德驻防在莱特机场的旧友需要一个好的年轻军官取代他的部门主管。阿诺德告诉这位朋友：“我会推荐一个符合你所需条件的人。你获得一个人才就是我失去一个人才……但是这些年轻人太优秀，不应被局限在某个中队。他能使整个陆军航空队获益，但是首先你必须向我保证，你将给他一个机会，他并不是一个很有魅力或讨人喜欢的人。”这个人获得了机会而且表现得十分卓越。
在第二次世界大战期间，阿诺德经常突然出现在士兵餐厅，他将这作为访问军事设施的一部分，即使只是落地加油。一位和他一起旅行的记者讲述了这样一件事，阿诺德走到吃饭时排队打菜的行列，和正在打菜桌后面的人员说：“让我尝尝这个菜。”他品尝了那些菜，然后向在打菜桌后面的人说：“真是的，我终于了解这些人为什么不吃了。”然后他转向基地指挥官，明显地他想要指挥官改进这些差劲的伙食。
他关心人员的心情和身体。一次，阿诺德叫他一位上校参谋进来，告诉他：“准备好你的行李，我们要去某个地方。”上校回答说：“我能问一下我们要去哪里吗？”阿诺德说：“不可以。”
结果，他们的目的地是一个陆军航空队的高级飞行学校。他们及时赶上了正在进行的毕业典礼。每一位获得飞行胸章的年轻人都上前一步去接受他的胸章并被授予军阶。队伍中的一位年轻人显得特别兴奋，一直注视着陪着阿诺德来访的上校，当这位兴奋的年轻人上前一步准备接受他的飞行胸章时，阿诺德转身向上校说：“好了！托马斯，向前一步，替你儿子挂上飞行胸章吧！”
在两次大战之间，斯帕茨将军是驱逐机中队中队长。虽然难以置信，但是在 20 世纪 20 年代这些战斗机飞行员没有降落伞可用。在 6 月初，正好在飞离艾灵顿机场（Ellington Field）时，一位飞行员约翰·卡农中尉，因为飞机在空中相撞受伤。他的飞机从 900 米的高空掉下来，飞行员头骨和许多其他骨头骨折，造成了严重的休克。假如他能够跳伞逃生的话，这是可以避免的，可惜他没有降落伞，因为中队没有降落伞可用。斯帕茨采取了补救措施，他到塞尔福里奇（Selfridge）机场时得知在俄亥俄州代顿（Dayton）的麦克库克机场（McCook Field）有降落伞。他写信给瑟曼·班恩（Thurman Bane）少校：“我命令中队所有实施长途飞行且途经代顿的飞行员在代顿降落，并在那里配备一个降落伞。我知道你手上有一批降落伞……我非常希望我的每一位飞行员都能获得一个降落伞。”
1922 年 7 月 19 日，斯帕茨接到工程处处长班恩的答复：“您的要求有点不合规定。您知道，我们不是一个补给仓库。但无论如何，我们非常乐于帮助您解决降落伞匮乏的问题，只要您的飞行员一抵达此地，我们会尽快把降落伞替他们配备好。除非我的上级下令停止这个行为。”
斯帕茨有一次提到他在第一次世界大战时的飞行：“一直到第一次世界大战后，我们才有降落伞，我们一点也没被保险推销员打扰。”对他自己的事他都以开玩笑的态度处之，但是一旦涉及他的下属，他的看法就不一样了。
卡农中尉事件也突显了需要较好的医疗支援。伊克上尉立即要求一辆救护车来载受伤的飞行员去医院，陆军回应说用马拉的二轮货车对于他们受伤的马球球员已足够了，应该也可满足航空队的需求。但是当斯帕茨看到卡农中尉的伤势，他下令要一辆民间的救护车载卡农中尉去医院，搭乘用马拉的救护车会要了卡农的命。斯帕茨为了使陆军为他未经授权而使用民间救护车的支出付款遇到了很多困难。他写辩护信给第 8 军区山姆·休斯敦堡的指挥官，说明“卡农中尉头骨和上颚骨断裂，因此在运送上必须小心处理。从爱灵顿机场到罗根营区（Camp Logan）的医院有大约 40 公里，从那么远的地方用营区的马车载卡农，马车引起的震动可能使卡农死亡”。卡农不但活了下来，而且升至四星上将。
为了以后的意外事件不致被延误送医救治。斯帕茨于 1922 年 6 月 30 日写信给一位朋友：“我请求你的协助。这个工作的性质，需要高水准的医生和训练精良的护士。”这个提议涉及建立“航空医官”制度，以满足飞行人员的特殊需求。斯帕茨受到他下属的爱戴，因为他的行为反映出他关心每一位下属。
他也不会轻易放弃他的下属。1922 年 8 月 22 日，斯帕茨写信给他在山姆·休斯敦堡的朋友弗兰克·D. 拉克兰（Frank D. Lackland）少校：“我一直在思考是否要经程序提出一份有关艾斯普（Asp）的报告。就正常相关的例行工作而言，他的能力不足以成为军官，要把他留在这个工作上是很困难的。另一方面，他对工程和技术事务天赋异稟，他可以为了学习新马达或新飞机的有关信息而夜以继日地工作。假如他可以被安排在某个适当职位上，就可以磨炼他的天赋才能，我相信他会成为一个十分优秀的军官。困难在于决定一个具有这种才能的军官，是否对陆军航空队有足够的价值……我希望在这件事情上听一些你的建议……没到最后关头也不应该放弃希望（也就是正式提出他的报告）。”
20 世纪 20 年代是禁酒的日子，但大部分人不理睬禁酒令。“帕特里克将军收到一些有关在塞尔福里奇机场酗酒的报告。”此事涉及伊拉·埃克。“他把斯帕茨叫进他的办公室，问他是否有这种情况，斯帕茨回答：‘长官，没有。在塞尔福里奇机场我们没有酗酒的问题。我所有的军官当他们该值班时都会在岗位上，而且他们小心翼翼遵守规则和规定。’他继续说在晚上他们的确有供应酒。‘倘若我们有酒——您知道这是少有的事情——在机场我不禁酒，因为这是不切实际的，那样他们只会离开基地去惹是生非。为了把他们留在基地，我把基地变成一个愉快的地方，使他们愿意留在基地内的军官俱乐部。’事后，帕特里克告诉我斯帕茨的回答令他感动，斯帕茨有勇气不同意他的意见，斯帕茨本人则没有察觉到会面进行得如此顺利。他也记得斯帕茨走出去时说：‘我猜我将会有一个新的派职。假如你让我知道地点是什么地方，我会感谢你，然后我就会去报到。’”
艾森豪威尔将军相当重视他的指挥官们的福利。1942 年 12 月，马克·克拉克将军是进攻北非的副指挥官，与艾森豪威尔在阿尔及利亚参加一个会议。艾森豪威尔必须匆忙离开飞往直布罗陀（Gibraltar）。在机场有许多新闻记者和摄影师希望能有一个记者会。时间十分短促，艾森豪威尔无法回答任何一位记者的问题，克拉克将军说：“然而，他做到了。他做了一个艾森豪威尔典型的亲切、体贴的举动。当记者和摄影师挤在他的四周，他说他只有时间做一件事情。然后他从口袋摸出一颗星星钉在我的肩上。他说：‘韦恩，为了替你戴上这第三颗星，我已经等了很久了，我希望能为你戴上第四颗星。’”
艾森豪威尔很少要求他的指挥官们在战场上向他报告，他宁愿走到他们那里，省去他们离开指挥所的不便。当他来到前线时，他始终坚持将他的临时总部安置在远离战场指挥官总部的地方，确保他不会成为忙于指挥实际作战的指挥官们的负担。
在这些最高领导者中间，有很多体贴的关怀行动。“范登伯格（Vandenberg）将军在朝鲜战争期间去了一趟韩国，我和他一起前往。”范登伯格将军的副官，理查德·格鲁森多夫（Richard Grussendorf）少将回忆说，“在麦克阿瑟将军的总部，他的副官请柯林斯和范登伯格进去，我看到在麦克阿瑟将军办公室的外面有张椅子，我正要去坐下时，范登伯格说：‘你跟我进来。’因此，我就跟着他进去了。我见到了麦克阿瑟将军，他非常诚恳而且接受了我跟着进去这个事实，在房间里只有我一位上校。但是范登伯格说：‘我要你进来听我们谈些什么。’范登伯格是那么的体贴，但我想这也是训练我的一部分——会使我更了解电文和联席会议文件及诸如此类的事。那不仅仅是一句‘跟我一起进来见大人物，好让你可以告诉你的子孙的事’。”这个举动也代表了他的细心考虑。而这也提供了一个“明哲导师”的例子。
内森·特文宁将军在他的整个军人生涯中，都是一位对军官和士兵细心和体贴的人。艾尔伍德·“皮特”·奎萨达（Elwood“Pete”Quesada）中将说了一个特文宁还是教官时的故事。奎萨达从马里兰大学被陆军航空队征募参加飞行员训练，但主要是去帮忙成立训练学校的足球队，奎萨达选择利用这机会学习飞行。他的足球队队友之一是特文宁教官。奎萨达说：“我对特文宁比较多的印象是他当足球队员而不是当教官的时候。特文宁是一位有礼貌的、快乐的伙伴，那时他是中尉，曾经在陆军待过 5 年。我们一起在足球队时成为好友，虽然他是一位军官，说得更恰当一点，是一位资深军官，而我只是一个士兵。他始终对我特别友善，那是我所感激和喜欢的。军官和士兵是不可以混在一起的，但是他使我的生活十分轻松。
“我特别记得的事情是，我在踢足球时摔断了腿，而他们要我跟上班上的飞行训练进度，因此他们在圣诞节假期给了我一个机会，当其他人回家或去别的地方过圣诞节时，我则接受飞行训练。当然，他们必须建议一个飞行教官志愿放弃他的圣诞假期来进行我的飞行训练。内森·特文宁自愿当我的教官，因此，在圣诞节的两个星期假期中，我接受了特别训练。对他而言，做这件事是很平常的，而我永远也忘不了这件事。”
劳里斯·诺斯塔德将军记得他到第一个任职单位报到时，还是一位刚出炉的少尉。“我的第一个空军基地是在夏威夷的惠勒机场（Wheeler Field）。我住在斯科菲尔德（Schofield）营区，内森·特文宁则是一位住在单身军官宿舍的资深军官，我被分配到他的宿舍区，我记得很清楚他对我是多么好，他把我介绍给宿舍区的每一个人及营区的人员。他十分体贴、十分细心并且十分和善。我一直很喜欢他，我永远也忘不了我和他的第一次接触。”
1950 年 7 月，特文宁在华盛顿成为空军参谋总部人事部门的副参谋长。在这个职位上，他表现了对士兵的特别兴趣，因为他体会到在高技术的空军中为他们花费的训练成本多么庞大，假如这些士兵在他们第一次入伍期满后就离开空军，训练将只是浪费金钱，因此必须将“留营率”升高。为了解决这个问题，他感觉应该使空军生涯更吸引人，配合特别福利、较高的薪水及较好的宿舍，他也想逐渐让军人感受到他们的职务是稳定的，并且为一般平民所尊敬，他的态度几乎成了空军的信条。随着这句简洁的注解“数字只不过是一个骗局”，高级军官开始摒弃有关空军应该有多大这个问题，而改为讨论如何使士兵们视服役为其个人事业生涯的问题，一位将军甚至坚持：“我愿带 100 架飞机出征，如果我知道每一个人都受过良好的训练及在工作上表现稳定。”
特文宁在邓肯机场（Duncan Field）的责任之一包括和正在设立的新飞行学校一起工作。丹尼尔·E. 霍克（Danniel E. Hooks）少将说：“当我是个中尉时，我被派到其中的一所学校。那个时候，内森·特文宁军阶是少校，也是我们区里的一位督察官。我们习于盼望他的到访，因为我们知道他不仅会告诉我们何处可能有错误，也会告诉我们如何去改正我们的错误，他会告诉我们何处有其他的学校正陷入类似的麻烦之中，而我们如何可以避免那样的麻烦。他有兴趣帮助我们，不仅仅是批评。他是专家，开放、率直、友善又十分诚实。我们感谢他的帮助，而且我们永远很高兴见到他。”
柯蒂斯·李梅将军于 1948 年被选为战略空军司令部司令。冷战刚开始时，李梅已注意到了苏联的威胁。他对下属的要求非常严格，特别是要求众多的轰炸机机组人员保持 24 小时的警戒。这些轰炸机组员长时间地和他们家人分开——经常是数月之久，在空军基地的组员警戒待命区待命或被部署在海外地区。但没有人怀疑李梅将军对他下属的关心。
李梅告诉我：“你必须关心你的下属，如果你不去关心，没有别人会去关心的。即使晋升到参谋长仍要照顾下属，这些事情很花时间。我无法指出任何比这个更具挑战性的任务了。另一方面，我试着去设立一个标准准则，保持国家利益最优先，空军及其他军种次之，最后是你的下属。你必须花很多时间在你的下属身上。显然，除非你有个很好的专业团队来解决问题，否则你无法完成空军交付的复杂任务。这就是说，要注意到你得到的下属的类型、你拥有的下属的类型——那是个需要花很多时间的领域。我感觉我已作了一些贡献，但肯定是不够的，在这个领域一定还有很多的工作要做，接任我参谋长职位的人也需花很多时间在这方面。”
当李梅担任战略空军司令部司令时，一位将军对我说：“我是总部的基地设施处长。李梅将军是一个不知疲倦的工作者，致力于建设战略空军司令部并使之成为现今最佳的威慑力量。他全力以赴，亲自指导改善战略空军司令部的许多军官和士兵的待遇。他特别积极去改善营区、单身军官宿舍和家庭宿舍。每一次访问空军总部，他经常就这个问题来找我，我们一直保持通信。他持续不断的贡献使我们获得了成功。空军的官兵们认同并赞美李梅将军全力以赴地改善他们的福利。”
老 B-36 轰炸机的领导组员代表着 300 万美元的投资，但金钱并不是关键的因素。“我们能补充金钱，”李梅说，“但非常令人怀疑的是，我们能否在危机时刻，有充分的时间来补充组员。”
在李梅担任战略司令部司令时，一架飞机悲剧性地坠毀了，幸存者不久后死亡。我们学到的教训是按兵不动无法帮你打败寒冷、饥饿和孤立。这些勇敢的组员承受了很多，但他们的勇气和顽强是不够的，他们应该被教会为了生存应该怎么去做。李梅说：“领导者必须在心理与肉体上武装自己并采取必要的行动。”
李梅确实采取了行动去改善这个情况。他从空军的人员名单——现役和预备役——及陆军人员中去找滑雪人、探险者、登山者、猎人和樵夫等来设立学校，教导被击落的飞机组员在陆地上的求生技能，不管那是冻原、丛林、沙漠或山区。这拯救了许多具有无法取代的训练与经验的人。
李梅继续说：“也许迄今仍有一些现实主义者，他们会耸耸肩说，组员的损失只不过是空军正常运作耗损的一部分。他们错得太离谱了。对战略空军司令部而言，没有飞行员、轰炸员、机枪手、组员是可以放弃的。
“战略空军司令部的任务是借着向敌人 24 小时持续不断地待命而不是全面报复来确保和平。我们和平时期的威慑价值和战时毀灭性的能力，同样依赖我们投放毀灭性原子弹打击的战备——不是一年、一个月或一个星期后，而是现在。这些不是靠我们最后可以训练的组员，而是靠我们今天能支配的精确投射小组。”
约翰·瑞安（John Ryan）将军，1969—1973 年担任空军参谋长，我请教他为什么一些领导者在战时能让他们的人自发去执行复杂和危险的任务。他回答说：“如你所知，人们多年来一直试着去找出这个答案。但是我想最重要的事情是消除你拥有的自我。你的成功依赖你的人员的工作表现，你一个人的确是无助的。我想我的成功要归功于许多我的下属人员的努力，我试着去对他们对小组、单位的贡献表示我的尊敬，当然他们成就了我。
“我问他们问题，我发现他们正在做什么，我对他们正在做的有兴趣，用这种方式你也能学到很多东西。你问的每一个问题，你要回答的比他好，我从未看过一个人，当别人对他正在做的事感兴趣时，他没有善意的反应。例如很多晚上，在老 B-50 轰炸机的日子，当我们疯狂地更换即将过时的发动机汽缸时，我晚上 10 点或 10 点半会出现在那儿，爬上梯子站在一个正在修发动机的人旁边，开始问他问题：‘你正在做什么？’当然，我学到了。我了解了很多其他的事情，诸如或许他没法获得一杯咖啡，因为餐厅已经关门了，所以我就在这方面照顾他，我甚至会为他弄一杯咖啡来。如果通宵达旦工作，我还会负责他的咖啡及早餐。我对他的工作有兴趣，而他会倾囊相授并努力工作。”
我请教瑞安将军，他如何从人们那儿激发出更多的努力。“靠着与他们沟通。我和他们交谈而不是对他们说教，因为我对他们正在做的事情感兴趣，我从问他们的问题中学到很多。
“例如，当我是准将时，我从师长到奥马哈总部的一个参谋军官，在那儿我是物资处长。每次我出去视察或是为熟悉业务到某个基地查看时，我把时间都花在维修工作上——和士兵谈话，和军官谈话，观察他们正在做什么，找出他们的问题是什么。”
乔治·布朗将军的军人生涯充满了体贴、关怀和对其他人的体恤。一位军官记得：“布朗对他领导的下属有很强的敏感性，他的组员中有个来自蒙大拿州的特雷德伟（Treadway）中士，他相当沮丧。布朗与他进行了谈话，特雷德伟离开布朗回到自己的帐篷，一会儿之后，中士从帐篷中出来，全身披挂着齐全的牛仔靴、宽边帽，以及所有其他蒙大拿州传统的西部牛仔配件，然后他绕着基地走了一个多小时。这当然违反所有关于制服的规定，但他在这一小时结束后，回到帐篷重新穿回他的制服，又是一个全新的人。布朗告诉他这样去做，而这被证明是一个十分有效的疗法。”
布朗于 1951 年 7 月至 1952 年 4 月在麦克乔德（McChord）空军基地任指挥官，福特（Faught）将军回忆：“那时在麦克乔德基地，我们的家眷仍留在凯利空军基地，这严重影响了我们所有人员的士气。布朗召集维修人员并向他们解释，就任务而言，我们需求的飞机数目要满足每日的计划表——将美军部队运往日本，然后将伤患运回。布朗决定，假如我们可以维持满足任务需求的飞机，也可以在麦克乔德和凯利基地之间安排往返的定期班机，使我们的人员能偶尔飞回去看看他们的家人。他安排了人员名册，因此大约每两周半，从最低军阶的士兵到最高阶的军官都可以从麦克乔德基地回凯利基地一次去看望家人。”
在麦克乔德基地，布朗在一个比他资深的上校手下指挥一个临时性联队。福特说：“我一时想不起他的名字，但是我相信他嫉妒布朗。布朗在日复一日的例行工作中，执行上级指示的任务，而且做的比交给他的更多。他不理会比他资深的上校的干扰，最后这位资深上校认为没法对布朗做任何事情，所以这位上校试图找布朗的下级指挥官来出气。布朗把我们四个人列入晋升名单，但是这位上校不希望我们中的任何一人晋升，他的说法是我们仅仅是部队运输人员，不值得晋升。布朗告诉他，他要去见他们两人的上级——史都威（Stowell）将军，就有关晋升一事亲自面报，但在尚未成行之前，指挥官已同意布朗的晋升人员建议表。我们永远也不会忘记布朗对这次晋升所做的努力。”
这件事引起了布朗的评审军官理查德·F. 布罗米利（Richard F. Bromily）上校的注意，他说：“他忠于他的下属及他的组织，但有点儿过度。”
还有另一件显示布朗对下属关怀的事情。弗兰克·罗杰斯（Frank Rogers）说：“在我们的案例中，有一个叫吉姆·约翰逊（Jim Johnson）的中校，他是一个有能力的人，在后勤部门（A-4）任联队后勤主管。吉姆有个实际上的问题，他必须建立对我们区域内两个空军师之间‘飞机管制和预警’系统的后勤支援。我曾和布朗讨论一份有关吉姆的个人绩效报告。在这次讨论中，布朗告诉我：‘我把过大的责任加在吉姆身上，让他去解决这些问题，他一直在努力工作，但没有多大的帮助。’那时，我体会到布朗承认每个人都有一些内在的极限。