“但我真的不知道是什么让杰克·里恩做了这件事。无论如何，我说：‘别那么说，那是愚蠢的。’然后，当我越南的任期结束后，我想去欧洲，因为我猜那时大卫·伯奇纳尔（David Burchinal）任期将到，而他离职后该职位将有空缺。我们那时在华盛顿有一个会议，杰克·里恩把我叫到一个角落，告诉我：‘你快要回来了，而且你将去系统司令部。’我回答：‘我一点也不了解系统司令部。’他说：‘那正是你要去那儿的原因。’”
我和里恩将军讨论布朗指挥系统司令部这件事。他解释说：“当乔治·布朗任空军第 7 军司令时，我常去拜访他，他在那里所做的一切，令我印象十分深刻。他是一个无微不至的人，他对情况有完全的掌握，他能够影响陆军的上层长官。他对使用武力的评估非常好，他能从岘港（Da Nang）和金兰湾（Cam Ranh Bay）将 F-4 战机装备撤出并运离越南，而未在越南军事空运司令部引起大的骚动。他捍卫他的坚定信仰而不致引起人们的反对。
“所以，当他在越南的任期结束，我们就把他拉回来，并派他去负责系统司令部，因为我认为系统司令部需要一个作战型的指挥官。我想注入一些新鲜血液并安排一位一流的人才到系统司令部是明智之举，当然，我也想到了我的接班人。布朗是符合逻辑的人选，同时我觉得让他去获得一些系统司令部的经验对他有帮助，因为武器采办是参谋长的重要业务之一。这个派职可使他学习对武器采办的看法，而且还能一直待在华盛顿这个区域。所以我告诉布朗，我会建议他成为我的接班人，时间大约在 1972 年秋天。”
挑选布朗任职系统司令部司令时的空军副部长是约翰·麦克卢卡斯（John Mclucas）。他告诉我：“我们同意布朗是下一任空军参谋长的适当人选，而系统司令部会提供给他这个工作的最佳背景。约翰·里恩将军在他被提名为空军参谋长之后，立即通知乔治·布朗他已被他选择为接任人选，虽然这是布朗被选为空军参谋长之前 4 年，但在这之前，布朗一直在被培养着。”
一个比较近期的“明哲导师”的例子是爱德华·迈耶将军。他的明哲导师特别有趣，因为 1979 年他从 57 名比他资深的将军中跃升为陆军参谋长时，他只是一名中将。他 1951 年毕业于西点军校。
当迈耶是少校时，他被派至欧洲盟军最高司令部工作，任期是 1961—1963 年。他向我讲述了这次经历。
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我要说对我影响最大的人是吉姆·莫尔（Jim Moore）将军，那时他是欧洲盟军最高司令部的参谋长，我是他的副官和参谋主任助理。你如何到达此地的故事变得重要，也与我如何得到这个作为他副官的工作有关，这也会回到对人们如何出人头地有很大影响力的亲友关系。我的一位同学，卢·迈克尔（Lou Michael），已做了几年他的副官。然后我到了法国，住在奥尔良（Orleans），而且在通信区人事部门（G-1）有一份很好的工作——一个我喜欢的工作。当我在家时，我有机会去打高尔夫球，我们喜欢那里，在那儿我们也有好朋友。
大约在那个时候，我接到一个电话说：“莫尔将军正在找一位副官，你想去吗？”我回答：“让我和卡罗尔（Carol）谈一谈，我再回电话。”我当时正在奥伯阿默高（Oberammergau）的一所学校，而我说：“放弃吧，我不想去欧洲盟军最高司令部工作，我想留在这里并享受我正在做的事情。”我和我工作的上司、同事都处得很好。
我接到了卢·迈克尔的电话：“你的决定如何？”我说：“我决定不去了。”就在我说这句话时，他说：“等一等。”然后奎恩（Quinn）将军——他曾经是我在 101 空降师战斗群的指挥官，现在直接为莫尔将军工作——接过电话说：“你赶快过来，你需要到这儿来，对你而言这是一个重要的工作。”我勉强回答：“是的，长官。”
这强调了一个事实，就是生命一点也不简单。永远有一些你曾经在其麾下工作的人牵涉其中，因此，他们对你有所评价——好或坏——并想让你去另一个职务。
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迈耶为莫尔将军工作，担任他的副官和参谋主任助理，为期两年。在这段时期，他学习到在陆军从没接触过的参谋工作和国际运作。两年来，他直接接触每一件参谋工作，因为他们答应让他去做通常不会由一个年轻少校去做的挑战性工作。他跟随莫尔将军旅行，因此他获得了在讨论会时参与讨论的机会，在会中，他的长官与国家元首和其他军队首长讨论。此外，基于个人身份他可以和欧洲盟军最高司令部的指挥官劳里斯·诺斯塔德（Lauris Norstad）交涉。迈耶告诉我：“莫尔将军的主要功用在提供给我一个机会，当我把事弄糟时给我指导——因为我也会犯错，把事情搞砸——以身作则的教导我。我们以一对一的方式，就他和我意见不一致的问题进行广泛地讨论。他知道，他获得了一些没参加过第二次世界大战的人的观念，向年轻的生手谈论国际问题是有趣的事。”
经过他在欧洲盟军最高司令部的工作，迈耶和另外两名军官有了来往，在退休前他们两人也都晋升到了中将。迈耶说：“查理·科科伦（Charlie Corcoran）与伍迪·伍德沃（Woodie Woodward）两人都在欧洲盟军最高司令部工作。科科伦从事核武器事务，伍德沃则从事部队发展事务，两人都是卓越的执行官，但当我回到美国时，他们已经在陆军参谋长哈罗德·约翰逊将军的办公室工作了。”
迈耶回想这个机会：“我想当你提到良师教导，你必须想到这些人。他们花时间提供指导，花时间去教导，当你需要建议时，花时间让你咨询——不只会鼓励，也会训斥。他们扮演了“开门”的重要角色。例如，我去三军参谋学院受训，当我毕业后，两位在欧洲盟军最高司令部为莫尔将军工作的军官，引领我到‘协调参谋和分析小组’（Coordination Staff and Analysis Group）组长办公室去工作。”
这些关系给迈耶提供了一个机会，于少校和中校阶段在陆军参谋长办公室工作，并且和亚伯拉罕（Abrams）、约翰逊、惠勒（Wheeler）将军交往，迈耶也和所有将军的副手直接往来。迈耶在“协调参谋和分析小组”的责任是在这个组织中调查，以确定参谋长的指示被真正理解了，以便参谋部的执行者不会浪费时间去撰拟错误的文件。迈耶曾注意到在陆军参谋部内，有人为了更大的权力而钩心斗角的现象。所有的这些教育都来自莫尔将军的良师教导。
迈耶有机会为一群已在某个参谋环境中成长的人工作，而这环境是迈耶从未接触过的。第一次，迈耶必须和国会议员打交道，帮助高层人士准备听证会的资料，也帮助陆军退休的将军布莱德雷到国会听证的简报作准备，所以迈耶有一个很好的机会，去注意和观察参谋长办公室的工作情形及其主要功能。
迈耶的下一个工作是在作战部队，1965—1966 年在哈利·金纳德（Harry Kinnard）将军麾下服务。金纳德将军是空中第 1 骑兵师师长，这支空中机动师正要前往越南。
迈耶告诉我：“金纳德将军把人员集合起来，并给每个人机会去想出方法来解决问题。他的伟大在于他自发把工作交给大家去做。我记得有一次，在我们到达越南之后，我对他说：‘我们在这个师，可是我们从来没有接到师的作战命令。’他回答我：‘迈耶，假如你有我下面的这些指挥官，你会花多少时间在一个师的作战命令上？’每个人都知道他（金纳德）要什么，他给予了广泛的指导，每个人都能正确的知道去做什么，这就是他的运作方法，对我来说，那是一个不可思议的经验。他教导我，确定你所有的部下正确地知道正在进行什么很重要，然后你要授权给他们去做那些他们必须去做的事。他交给你一个工作，然后让你不受干扰地去完成，整个师都是这样。”
迈耶以准将的军阶被派往第 82 空降师。他在班上很多同学仍然是上校时，就曾入选晋升准将，但尚未晋升。他说：“我接到乔治·布兰卡德（George Blanchard）将军的电话，他对我说：‘你愿不愿意做我的副师长？’”
迈耶刚从越南回来并且进了布鲁金斯学会（Brookings Institute）。他必须在那里待上一年，但为了去接副师长的职务，他们让他提前离开，所以他大约只待了六个月。
迈耶进一步解释说：“当乔治·布兰卡德在欧洲任第 7 军军长时，我在他麾下的第 3 步兵师服务。我为某人工作过，所以我知道他认识我，他做的正是在第 82 空降师里做得很好的事情。”
第 82 空降师是一个全美国人的典范师，是每一个人的骄傲和快乐。就在迈耶抵达之前，该师正好奉派去约旦。以色列和其他国家与民族间存在很多问题，但是第 82 师只能产生一个旅，所以为了使该师成形，有很多事要做。布兰卡德是一个好的激励者，每天他都有很多鼓舞人员士气的点子，他利用高层的领导统御促使营长们一起协力工作，对每件要做的事都充满热情。布兰卡德教导迈耶和其他人一起密切工作的重要性，同时要考虑所做的任何事情对士兵的影响，他们开始领导统御的计划，这个计划扩展到了士官。他们是陆军中开设第一堂探讨种族问题的课程的师，也是第一个正视毒品问题的师。
在越南时，迈耶在麦克·戴维森（Mike Davison）将军麾下服役，他是战场部队指挥官，实际上相当于军长。前任指挥官在处理图表和资料上花了很多时间，戴维森则搭飞机飞往每一个“火力基地”处理有关作战的事宜，了解每一天正在发生的事情。迈耶的职务是第 1 骑兵师的参谋长，知道在入侵柬埔寨期间发生了什么事。
然后他回到了五角大楼。他说：“我当时是三星中将、作战处处长，而杜奇·柯文（Dutch Kervin）将军是副参谋长。每当我和陆军参谋部及参谋长联席会议之间有很严重的问题时，他都是我寻求帮助和指导的对象之一，而且他总是会帮我。
“你始终需要一个人作为你的导师。我相信良师教导是重要的，莫尔将军和其他人对我的教导，对我的一生有很大影响，杜奇·柯文也是其中之一。一些高层人员希望你到他们那里，然后给他们所有的答案。杜奇·柯文在我有问题时会真正地帮助我，我可以坐下来告诉他这些问题，他帮助我解决。很多上级只想要最后完成的结果，但有时候最好是坐下来，与一位有经验及智慧的人详细探讨所有的细节，杜奇·柯文总是帮我把挑战中的困难排除。”
为什么迈耶会成为陆军参谋长？为什么他会超越 57 名比他资深的将军而中选？他解释说：
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1979 年，我奉命去海德尔堡（Heidelberg）担任我们驻欧陆军部队总司令。我的命令已经发出，我们已经用船寄出了全家的东西，包装人员在处理一些剩下的东西。我已经知道谁将是下一任陆军参谋长。
星期五下午，我接到国防部长哈罗德·布朗的电话，他说：“明天早上总统想和你谈话。”那是星期六早上。我说：“哈罗德，很抱歉，我要去参加我父亲的八十大寿。”在我离开前往欧洲之前，我们要去宾州圣玛丽（St. Marys）庆祝他的生日，我所有的兄弟姊妹为了祝寿都将前往。他说：“我想去见总统是很重要的。”我说：“我承认你是对的。”他没告诉我是怎么一回事。
因此，我去见了总统。我想他要和我谈他派我去海德尔堡是一个重大的抉择。我将强化这点，并告诉他我到欧洲准备要做的所有重大工作。他开始谈到远东、韩国和一些其他的区域，然后他对我说：“你的雄心是什么？”我想，我是个 50 岁的年轻人，而且已经被选为四星上将，马上就要去欧洲指挥美国驻欧部队。我说：“好，我告诉您，总统先生”——这是一个真实的故事——“当我是一个年轻中尉时，我常在本宁堡沿着巴尔查尔大道（Baltzel Avenue）走，通过高尔夫球场，我想我会喜欢住在巴尔查尔的大房子来训练在步兵学校的年轻人。”总统说：“那不是我心里所想的，将军，你的雄心是什么？当你从海德尔堡回来你希望做什么？”我说：“我真的还没有想到那件事。我很喜欢从事训练相关的或与之类似的工作。”总统说：“当陆军参谋长如何？”我告诉他我从来没想要去当陆军参谋长。总统又说：“那么，假如你现在就当陆军参谋长如何？”然后，我就给了他一大堆理由说明为什么现在我不能当陆军参谋长——你知道，我的年龄和一大堆像这样的理由。然后他说：“好吧，下周我会打电话给你。”
因此，我回到我的汽车上，开车前往圣玛丽去参加我父亲的生日庆祝会。事后我直接回到卡莱尔营区（Carlisle Barracks）。我是星期天晚上抵达的，我的脑海里一直都是总统说的那句“假如？”身为作战处处长我必须到这里以我的角色检查一下新的课程和一些其他事情，然后在星期一晚上开车回到华盛顿。当我还在营区的时候，我接到了哈罗德·布朗的电话，他说：“总统说你将接任陆军参谋长。”听到这句话就像是一个巨大的斗篷突然丟在一个瘦子的肩膀上，不堪重负，我怀疑我能做些什么。幸运的是，在卡莱尔和华盛顿之间有埃米茨堡（Emmitsburg）和圣玛丽山（Mount St. Mary’s），因此我在山冈旁边停下车，爬上去，进到岩洞里，并在那儿走了一会儿，思考了有关就任参谋长一事。假如他们告诉我去做，我会勇往直前去执行，但是我不是单独一个人去做，我会把工作分配给大家一起做。只要每个人把自己那份工作做好，甚至我也可以做得很好。因此，我试着把这种基本哲学应用在我领导统御的所有范围。
我必须回去了，然而我不能告诉我太太。当我第二天告诉她我不去欧洲了，她必须停止打包行李时，包装人员正在继续工作着。这种事在家庭里仍然有点儿敏感性。
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当宣布迈耶将出任陆军参谋长时，一位他的将军同事说：“他注定有一天要成为陆军参谋长。比起大部分军人，他在陆军中的派职是完美的组合，他在指挥职位与参谋职位历练过，他在欧洲、韩国和越南待过，也在五角大楼工作过，他了解国会山。他有一个完美的均衡经历。”
至于艾森豪威尔将军，当他被问到“如何发展成为一个决策者”时，他回答说：“在决策者的身边学习。”迈耶将军的经历则提供了一个在决策者身边学习的比较现代的例子。当我们回顾迈耶的军人生涯，回忆他为之工作过的人，我们就可看到他所谓的“明哲导师”的重要性。
甚至在身为陆军参谋长时，迈耶也拥有一位良师——大卫·琼斯。他说：“当我是陆军参谋长和我任作战处处长时，大卫·琼斯是参谋长联席会议主席，所以我和他一起工作了 7 年。”
大卫·琼斯拥有什么影响力？迈耶说：“大卫·琼斯是一位无人能比的消息灵通人士，他了解五角大楼的工作方式，他在五角大楼和国会之间所做的‘对接工作’，比我看到的任何一个人都好。看他处理事情，我学习到了很多。当参谋部无法提供联席会议主席的短期需求时，我也感受到了他所承受的相同挫折。他的一些技巧激发了我称之为“特别委员会”（ad hocracy）的东西，他设立了‘特别小组’（ad hoc groups）的临时编组来处理一些事情。我沿用了他的手法，发展了一个高科技师和其他特别的革命性想法。在五角大楼内，我发现参谋系统结构是十分完整的，不容易被轻易打破。那是我从大卫·琼斯那里学到的第一课。在五角大楼内，他知道如何把事情做好。”
迈耶将军的陆军参谋长职务由（小）约翰·A. 威克姆（John A. Wickham Jr.）接替，他的任期是 1983—1987 年，迈耶是威克姆的良师。威克姆在越南时是一位中校，他当时严重受伤，在华盛顿的沃尔特里德医院休养。那时，迈耶在联席会议工作，他使他的上级注意到了威克姆，并要求在威克姆康复后将他派职到联席会议工作，这是威克姆军人生涯的一个转折点。
威克姆将军对于他军人生涯中的“明哲导师”作了如下的说明：“回顾以往，我很少有良师教导。我希望能多一点儿良师的教导，我希望能有高阶的军官叫我进去，并说这些是你做的一些好事，（或）这些是你做的一些不好的事，而这些是可以让你学习成长的。
“过去的 10 年左右，陆军有什么变化？我想，在强调发展领导者去领导、要有道德责任、要做良师和要去建议那些后起之秀等方面有一点儿发展。正确地说，在我的参谋长任期中，我和上万名军官和士兵谈过话，我也制作了很多录影带，可以供陆军所有人——现役的或预备役的——观看。许多录影带的重点在良师教导和给年轻领导者建议上，这也是一个义务，去传授你的经验和那种我们寻求的正面的（积极的）领导统御，而不是负面的教条式领导，那是过去我们使用的方法（粗暴地对待他们部属的酗酒、口出恶言、外行的领导者，还有要求部属零缺点的心理）。我想从陆军中净化他们，培养积极的、启发式的、树立榜样的领导，这些将和‘明哲导师’密切地联系在一起。
“另一个例子是在我担任陆军参谋长时，我的责任——我想所有军种的参谋长都有同样的责任——在他们所负的责任中，管理‘将军军官团’责无旁贷。基本上，你有一个营的将军——412 人，陆军参谋长负责所有的派职，他要给予比较有能力的人一个稳定向上发展的机动机会。我想我平均花费 20%—25% 的时间来管理将军军官的结构，要做好这件事我需要所有的帮助。因此，我征询各种观点、同事的评分、准将和少将们的同僚观点，以决定低阶军官们如何看待这问题，这对我很有启发性。这是决定派职的另一个因素，因为我想找出是否有一些人对他们的部属是残忍的、无情的。在那样的情况下，很明显地，我不愿给像这样的人一个负责领导士兵和青年领导者的职务。
“在所有我对晋升委员会的口头指导中——晋升委员会是去甄选准将，从一颗星中去甄选两颗星——我的重点之一，是我们选择领导者时需要关注他们树立领导的积极榜样，甄选那些能传授知识并能做好良师教导的人。
“我引述所有这些小片断是让你了解，这些年来军中文化如何通过发展坚强的领导统御特质与遍及全军的彻底的领导统御训练而改变。因为我们全都承认，缺乏战争将使我们失去作战的经验。在我去越南指挥一个步兵营之前，我没有作战经验。”
我所提到的大部分领导者，他们都是从一个或更多的长官那里获得了大量良师教导的受益者，反过来，他们对自己的属下能采取类似的教导方式。因此，这就是良师教导所产生的影响。
也许，落实该原则的一个最具教育性的例子是克里奇将军的案例。他从 1978 年 5 月 1 日至 1984 年 11 月 1 日，一共 6 年半的时间，担任战术空军司令部司令。在第 5 章中，我们曾讨论过克里奇“快速晋升至四星上将”。事实上，当他 1978 年晋升为四星上将时，他到达这个军阶比任何在 1938 年后进入美国陆军航空队——美国空军的人都要快。那些在 20 世纪 30 年代进入空军，随后晋升为四星上将的人，当然要归功于第二次世界大战的独特需求，使得他们的晋升大大地加速。快速的晋升是由于成功的良师，比尔·克里奇从良师那里受益良多，也因他在一系列重要职务中的杰出表现。正如你将看见的，他在战术空军司令部司令任内的表现，充分证明了他快速晋升至四星上将的能力。
在提到由克里奇发展的卓越的“良师教导系统”（mentoring system）之前，首先我要略述一些它高度有益和持久影响。例如，恰克·郝耐尔（Chuck Horner）将军——“沙漠风暴行动”中全程担任空中指挥官——谈及克里奇将军的“良师教导”对空军在“沙漠风暴行动”中杰出表现的影响力：“我要每一个人都知道，我们在海湾战争中空战的成功，是克里奇将军的不朽贡献。克里奇在 20 世纪 70 年代末和 80 年代初，带给了我们如何去组织和领导的全新想法，在这之前与之后，我都在战术空军司令部，我可以告诉你他的想法所造成的改变——对我们的精神和我们的能力——如同黑夜和白天。他不辞辛劳地一遍又一遍教导我们，对我而言有三个要点：第一，在你组织方式上至关重要的是‘分权化’，以确保最大的弹性、反应和归属感；第二，从每个人那里获得的领导力和承诺的必不可少性；第三，每个人执行工作的品质的重要性。
“在战争结束后几天，我访问了我们的一个基地。联队长和我访问了那些表现亮丽、沐浴在成功光辉之中、追忆那些有贡献的事情的人。当我谈了很多关于所有的这些如何凑在一起的事情时，联队长转向我说：‘将军，您知道的，在克里奇将军为我们做了所有的一切后，我们是不会失败的。’我深有同感。美国人民给了我们充分和坚定的支持，而克里奇将军给了我们组织和训练，使得我们的成功变为可能。在这些事情上，我对他的感谢是永远不够的。”
请记下这句“他不辞辛劳地教导我们全体……”，的确，这是克里奇在担任战术空军司令部司令时，所推动的“良师教导系统”的核心。
在我和他的访谈中，关于“良师教导系统”，他把特殊的功劳给了教导过他的人中的一个：“在发展我自己的教导概念里，我想把功劳给予应得者。作为一个在空军服役了 35 年的军官，我在大约 25 个不同的上级麾下服役过。一些上级是杰出的，一些是平凡的，一些是差劲的领导者。当然，你也可以从差劲的领导者那里学习，基本上你在学习什么不要去做。这些上级中仅有 4 位超出正常范围的去提供一些特别的‘良师教导’——或许你比较喜欢用‘领导统御训练’这个名词——给那些为他们工作的人。他们 4 位当中最好的是大卫·琼斯将军，我第一次为他工作时，他是驻欧洲美国空军总司令。
“在指挥官讨论会上，他不辞辛劳地对联队长们教导领导统御技术，提出自己这些年来的经验，他愿意花几天的时间来做这件事。我对他提供给我们的有关有效管理飞机维修的洞察力，留下了特别的印象。飞机维修一直是我们最大的挑战，琼斯在那方面有特别的了解，这要感谢他的主要良师李梅将军当年的远见，在大卫·琼斯担任他副官几年后，李梅派他去担任一个维修领导的工作，琼斯将军极为有效地把他辛苦获得的知识传授给了我们。后来，当我在驻欧美国空军总部担任他的作战情报处长时，他提供了许多一对一的指导，这对我帮助很大。在当时及以后的数年中，我在战术空军司令部使用那些例子作为基准以建立良师教导系统。
“战术空军司令部的良师教导系统有三个部分：甄选（selection）、良师教导（mentoring）及培育（grooming）。三者相辅相成，如有一环较弱将使整个制度无法发挥应有的功效。”
为什么恰克·郝耐尔称赞“良师教导系统”有如此高的效率？事实证明它是有效的。的确，这个系统已培养了大约 21 位四星上将，包括几位参谋长及一位参谋长联席会议副主席。这些“战术空军司令部的毕业生”——一些人如此称呼他们，在同时或不同时间，任职美国空军所有主要的司令部，也就是四星司令，包含战略空军司令、空军培训和训练司令（AETC）和空军装备部司令（AFMC）、空军机动司令（AMC），以及三个战术空军部队（TAF）——战术空军司令部，美国驻欧洲空军（USAFE）和太平洋空军（PACAF），这些司令几乎占整个美国空军人力的 22%。但也不要误解，的确战术空军司令部是一个庞大而且遍及各地的组织，包含 105 个工作站、18 万名人员、4500 架飞机（是美国民航机总数的两倍多）。
根据郝耐尔将军一再谈及的比尔·克里奇的教导，“在你组织方式上至关重要的是‘分权化’，以确保最大的弹性、反应和归属感”。这正是克里奇在战术空军司令部担任司令时所做的。他大规模的组织再造不只是大大的成功，且在生产力方面产生了 80% 的改进，从延长服役期限到作战能力都有大幅的改进，但这与空军曾一直采用的麦克纳马拉多年来强调的中央集权化的管理方式相抵触。大卫·琼斯将军再一次扮演了重要角色。
比尔·克里奇这样解释：“虽然琼斯将军升到战略空军司令部，但与我一样，他被高度中央集权的管理方式所困扰。在 1978 年 5 月 1 日，当我被选去指挥战术空军司令部时，我告诉他，我将放弃以往的中央集权方式并且重新开始。他的回答是：‘去做吧！’之后，在他担任空军参谋长和联席会议主席的 8 年时光中，当华盛顿的官僚看到我们正在做的事情吓呆了，并想要大力干涉我时，琼斯为我提供了一个高层保护罩。但琼斯的典型方式是，让我单独去和大多数的挑战作战，实在有太多的战斗了。他以前的良师教导提供了我所需要的所有的武器和防护。”
同理，在转换的过程中，有教育意义的片段可从沃尔特·J. 博伊恩（Walter J. Boyne）所著的《在狂热的天空之外：美国空军 1947—1997 年的历史》（<cite>Beyond the Wild Blue: A History of the U.S. Air Force </cite>1947—1997）中一见端倪。其出版日期正巧遇上空军独立 50 周年纪念（不久之后以这本书为基础，在电视上的历史频道有个 4 小时的迷你剧）。博伊思在华盛顿服务多年，于美国国家航空航天博物馆（National Air And Space Museum）任馆长一职，写了 15 本有关航空的书籍。
博伊思说明了他的研究透露了些什么：“一个人只看到庞大冰冷的官僚制度充斥世界，就会了解要去逆转这个呆板的行为和中央集权官僚制度的控制是多么的难。很不寻常的是某个转变发生了……通常我们可以指出某一个人主导了这个方向的改变。空军的改变也是这样。经过深度访谈出现在这些过程中的四星将军们的确认……他们都能坦承、直接地谈论他们在空军中的生涯及评估其他人的贡献。每一个人相当自主地且通常在不同背景下指出，空军管理方式的转变，让空军效能、效率和生活品质得到提升，应归功于一人：那就是比尔·克里奇。琼斯和李梅将军的贡献是属于同一级的，是在他长期空军经验中最具影响力的人。”
著名的管理专家汤姆·彼得（Tom Peters），在他深入的研究“战术空军司令部的蜕变”后说：“比尔·克里奇的领导恐怕是我们在这个世纪所见的最令人印象深刻的‘企业’大革命。”
这种新的风格最终推广至整个空军，新的管理方法不可避免地取得了显著成功，和“战术空军司令部毕业生”将这个新的管理方法应用到别的地方一样的成功——进一步证明了新管理方法的效率胜于旧的方法。但这并不是恰克·郝耐尔对于这个改变时期导致空军在海湾战争的成功并给予高度肯定评价的全部。在同一时期，战术空军司令部也发展了许多新的作战战术：把大规模的攻击转变成精确制导武器的攻击；部署了一系列新的作战系统，包括 A-10、F-15s、F-16s、F-117 隐形战饥和 F-15E 夜战战机；用来攻击地对空导弹阵地和停放在掩体中的飞机的新的改良型弹药；还有精确雷达的载具，如机载空中警报控制系统（AWACS）用于空中战斗、联合监视目标攻击雷达系统（Joint Stars）用于地面战斗。这些系统为战场指挥人员提供了大量改进过的战场状况认知。
下面是克里奇领导的在作战战术再造改变方面的例子：“战术空军司令部大幅的转变并不局限在管理方式上。克里奇是一位战士，他发现战术空军司令部的战术被他所谓的‘低空飞行病’（go-low disease）所束缚——认为要避免面对敌人对空导弹的攻击，必须保持最低高度的飞行。克里奇的主张是，敌人防空炮火的建立，已经使得‘低空飞行攻击’的方法变得危险，因此需要新的攻击方法。他告诉大家摧毁敌人的地对空萨姆导弹是最优先的任务——这样一来敌人的防御就会失去效果，因此后续的攻击机在敌人领空将拥有灵活性的运用，可根据敌人防卫的性质实施高空或低空攻击。
“克里奇的新战术在战术空军司令部内被反复地教授，并在内里斯（Nellis）空军基地严格的空军红旗训练中，和一些克里奇发明的辅助训练计划反复演练。这种近乎实战的训练，在海湾战争中获得了辉煌的成果。在这次战争中，美国空军的伤亡出奇的低，而那些仍停留在‘低空飞行攻击’思想的盟国伙伴，由于不愿意改变旧的作战战术，因此伤亡比较惨重。”
这就是恰克·郝耐尔在海湾战争中精准作战的选择。美国空军战斗机部队在 43 天密集的日夜战斗中，仅损失了 13 架战机及 3 名飞行员。克里奇指出，英国在作战初期使用“低空飞行攻击”战术，损失了 10% 的龙卷风战机。假如美国空军的战损率和英国一样的话，空军将损失 160 架战机，而不是 13 架。
克里奇总结郝耐尔的成功说：“在历史上，从来没有在那么大规模的冲突中，一方遭受重大损失，而另一方的损失却十分轻微。很明显，我们已经为下一场战争而不是上一场战争作好了准备，上一场战争在过去数年使我们饱受批评者的大声责备与谩骂。也是同样的一群人批评我们部署的武器系统太复杂，以至于在战斗中无法发挥作用。恰克·郝耐尔和那些勇敢的军人在‘沙漠风暴行动’中证明了他们是完全错误的。”
但假如克里奇没有发展一套“良师教导系统”去协助、确保这些新的战术思想会被许多追随他的人衷心接受并使之扩散，所有的这些会有重大的影响吗？实在令人严重怀疑会有这样的效果。因此，克里奇发明的“良师教导系统”的主要特色是什么呢？
以下是克里奇对我描述的：“良师教导系统有三部分：甄选、良师教导及培育。在‘甄选’的过程中我花了很多时间——我想无数的空军指挥官们亦是如此，分析那些渴望领导我们联队和空军师的人员记录，并进行面谈。我发现我在那上面花的时间越多，我花在处理战场上的错误的时间就越少。
“关于‘良师教导’，我们对于获得良师教导的人采取一个较广泛的视野。我们的良师教导包含所有现任的，或热衷于联队长或较高工作职务的人。我们每年召开 4 次，由我亲自主持一个每次 3 天的互动式特别会议。在那些会议中，我们不谈论最近发生的事，我们谈论领导统御及在不同的领域需求上，如何进行上层的领导介入和教导是最好的。当然，请永远记得我经常说的一句话是‘一个领导者的首要责任就是创造出更多的领导者’，我这么说的目的，是我们不希望他们成为‘一人帮’。相反地，我们强调他们必须对他们的部属使用同样的指导技术。我认识到这一点，是因为过去与我共同工作的上级每一次出去参加指挥官会议，回来后，对于会议中发生什么一句话也不说。他们视独占知识为力量，事实上，知识只有在与其他人分享时才能发挥力量。这点在部队中显得特别真实，我们非常注意这件事。
“在相关事务上，我们有单独的一周训练时间，来教导同一性质的人，教导他们所不知道的事情，而他们不知道的事情很多。一个在空军中施行了数年的中央集权制度，在空军的封闭系统内提供了非常有限的教育。例如，在飞行和战斗单位服役的那些对高层职务具有非常大潜力的人员中，大部分对于作战都懂得一点，但是对于其他十分重要的工作，如基地设施的维护、警卫、餐厅、预算等基础支援问题却懂得很少。我自己负责一些这类的训练课程。这表明在过去数年中，我主动在这些不同的事务上进行了自我教育，同时也传达了我也希望这些参训者做同样事情的讯息。在建立空军新文化及空军的成功上，这个训练贡献很大。有人说高层领导者太忙了而无法顾及这些事务。这话是没有道理的。这是所有事情的开始，如果你不精通此道，这也是你的终点。”
在我们的讨论中，我请教克里奇将军为什么他要将“培育”和“良师教导”分开，因为我自己使用这个名词时，良师教导包含前者。他回答：“我将这两个名词在我的思考和我的行动中分开，因为我认为这两个名词在组织上不同，它们虽然有关联却是不同的活动。某种意义上，也可以说我们广泛的、普及的良师教导也是在‘培育’指挥官晋升到更高的阶级。但对那些对于更高的阶级特别有天赋和特别适合的人员，就有进一步培育的需求——那些人需从有重大责任的行动中锻炼出来。
“以另一种方式来说，在一个大的部队——战术空军司令部有 105 个工作地点、33 个联队、10 个空军师，‘良师教导’是针对很多人而不是少数人的，但是特殊的培育针对的是少数人而不是多数人。那些上校阶层或以上的人员，我们看他具有往空军更高层发展潜力的人，便借着从一个职务到另一个职务进行磨炼，并尽可能地用那些不同职务来培育他们。我们所做的大部分有关领导统御方面的工作，不是高深科技，虽然有人要你相信那是高深科技，但那真的是一个人性科学，有些人善于此道，有些人则不行。善于此道的人，可以获得不同的不熟悉职务，并且很快就可以作出正面（积极）的贡献。
“因此，我在战术空军司令部掌舵的 6 年半中，那些我们挑选出来为了晋升三颗或四颗星而训练的人，至少已经过 4 种不同工作的历练，有些人基至高达 6 种。我们看这件事的思维是：当你教导时，你靠着你的经验来帮助教导，假如你借着从一个职务到另一个职务来训练领导者，你是在充实他们自己的经验，他们因为在不同职务面对领导统御的挑战而获益成长。
“此外，还有一个主要的附加效果。这种训练方式的结果——当战术空军司令部人员开始位居空军最高阶层的领导位置时，我并不惊讶。他们的广泛基础训练给了他们可以感觉到的利益，并显示在晋升名单之中。”
顺便补充，克里奇将军自空军退休后，进入了商界，并应各方前所未有的迫切需求，担任一些美国最有名的公司的顾问。他写了一本畅销书，书名为《全面品质管理的五大支柱：如何实施一个全面的品质管理工作》（<cite>The Five Pillars of TOM: How To Make Total Quality Management Work For You</cite>）。当“沙暴风暴行动”在 1991 年早期尚未展开时他就决定写一本书，他对比了在商界所看到的（不同的领导与不当的组织）与空军在海湾战争空战中的出色表现。他的书目前十分畅销，已经被译为 7 种文字，发行到第 11 版了。在其他商界的赞扬声中，《企业》（<cite>INC</cite>.）①杂志从一长串美国成功的商业领导者中精挑细选出来了一个 6 人小组——“10 年来的梦幻队伍”，而克里奇也是被选中的一员。这本杂志称呼 6 位获选的领导者最能够“迎接 90 年代或 90 年代以后的挑战”。
这个讨论开始是以有效的良师教导能产生有利的扩散影响为前提的，如同那些被代代相传的技术。为了测试克里奇教导方式的持续力量，我们可以转到一个最近的例子。哈尔·霍恩伯格（Hal Hornburg）中将是空军作战司令部（Air Combat Command，前战术空军司令部）第 9 军军长和美国中央司令部空军部队指挥官。海湾战争中，霍恩伯格在恰克·郝耐尔将军麾下担任联队长。最近，郝耐尔指挥部队参加“沙漠之狐行动”（Operation Desert Fox），对伊拉克实施连续 4 天的打击。
在作战结束后，霍恩伯格写了一封信给比尔·克里奇，日期为 1998 年 12 月 24 日：
<blockquote>
亲爱的克里奇将军，
在“沙漠之狐行动”后，我发了一封电子邮件给郝耐尔将军说：“谢谢你告诉我们如何从事这场战争。”他的回答是：“不必惊讶，我们都是克里奇将军训练出来的。”如您所知，所有的任务都是在夜间飞行，没有损失，十分完美的成绩，再次深深地感谢您。只是希望更多人知道。很多太太们欢迎她们的先生平安回家，孩子们欢迎他们的爸爸回家，这全都是你的功劳。我谨代表他们谢谢你。
最诚挚的
哈尔·霍恩伯格敬上
</blockquote>
克里奇将军稍早收到一封来自当时的空军参谋长梅里尔·A. 麦克皮克（Merrill A. McPeak）将军的信：
<blockquote>
1911 年 1 月 16 日
亲爱的克里奇将军：
我刚从中东回来，我有机会去视察了当地的战区空军，在那里，我们从一无所有开始建设，您会为我们的年轻军人感到骄傲的。
我们正在享受您及一群伟大的空军人员多年来辛勤工作与领导的丰硕成果。我们将做得更好，但是我们必须承认，我们受您的照顾良多。因为是您真正建立了我们今天所拥有的杰出空军。
热诚的问候
梅里尔·A. 麦克皮克
空军参谋长
</blockquote>
就克里奇将军独到的教导方式的持续影响力而言，这封信的确是一封不错的感谢之辞。但是这封信也帮助证明了这个前提，借由这些信件所展示的是，有效的良师教导长期以来、且未来也将持续成为创造一流军事领导者至关重要的部分。选择这条路的人要做很多额外的努力与密切的关注，但是会有很丰硕的成果，这个成果可以持续很多年。比尔·克里奇总结“良师教导”这件事非常好，并提出他的忠告，即我在本章章首所写的：“一个领导者的首要责任就是创造出更多的领导者。”
当我和海军上将克劳进行访谈时，我请教他：“在您的军人生涯中，您觉得是哪位人物在你的成功中扮演了一些角色？”他回答：“一件特殊的事发生在能使我继续我的教育的良师中，这是我军人生涯中的一个强烈因素。当我从普林斯顿大学回到海军，当然，因为那时海军有一种很强的反知识分子的偏见，我不认为我从普林斯顿大学获得的学位能对我晋升将官有很大帮助，因为反对教育的偏见是十分强烈的，但在我晋升将军之后，海军时时都在夸耀（克劳上将具有博士学位）。它为我展现了原来不可能的愿景。
“‘博士’当然重要，但主要的是教育。当我成为将军时，我的教育开始真正的帮助我，我在普林斯顿学到的对我要做的事是合适的，在我成为将军之后更彰显了它的适当性。
“我学到了什么特别的？我学到的是政治制度的运作方式，是政治制度在华盛顿的运作方式。对第一次到华盛顿工作的军官而言，许多事吓坏了他们，但这些事一点也吓不到我，因为我在普林斯顿大学已经学习过了。普林斯顿大学毕业时我是上校，第一个职务是在美国海军作战部长办公室的东亚部门上班，这是一份政治军事方面的工作。我负责遣送普埃布罗族（Pueblo）回国的计划，那是我第一次受到莫尔上将的注意，他当时是海军作战部长。经过一年的时间，我频繁地进出他的办公室，也做了许多事情，从那时起我开始受到器重（我不知道在他的心目中我的分量有多少）。在同一个职务，一位名叫‘黑人’威那（‘Blackie’ Wenel）的海军少将，后来晋升至三星将军，并在莫尔成为参谋长联席会议主席时担任他的特别助理。后来，威那晋升到四星上将，出任美国在北约军事委员会的代表，并在北约任内完成了他的军人生涯……
“威那是我的有力辅导人，他十分支持我。在普埃布罗族计划中，我和海军作战部副部长伯纳德·克拉里（Bernard Clarey）成了好友，后来他成为‘晋升委员会’的主席，而委员会选了我晋升将军。
“在这里有一个十分有趣的故事。我有一个相当奇怪的生涯模式，很多人不会怀疑我可能成为将军。我被埃尔默·朱姆沃尔特（Elmo Zumwalt）派去密克罗尼西亚（Micronesia）谈判。当我回来时，我不知道我曾被提名为巡洋舰舰长，朱姆沃尔特把提名取消，然后派我去对密克罗尼西亚的法律地位进行谈判。威那不悦，他要确定朱姆沃尔特知道他做了些什么，为此，朱姆沃尔特写了一篇适任性报告，报告中说任何一人都可以去指挥一艘巡洋舰，但克劳这小子是万中无一的能进行密克罗尼西亚法律地位谈判的人。
“克拉里成了我的一个强力支持者，后来更是变得特别重要。当到了考虑我晋升为将军的时候，克拉里是晋升委员会主席。在初评时我没被选上，就是没挤进名额内。因此，克拉里把委员们召回，把我的名字提出来并为我发表了一篇演说。‘我希望你们再考虑一下克劳上校，他没有你们大多数人所希望拥有的海上经验，但请看他做了些什么。克劳很有成为参谋长联席会议主席的潜力。’不管怎样，克拉里是委员会的主席，委员会重新进行了审查，结果我挤进了晋升名单。
“那年，朱姆沃尔特写了一封信给晋升委员会，叙述我们在海军内必须有若干能打破旧习惯的人，他强烈建议晋升委员会试着去摆脱他们一般的选拔模式，这对委员会来说不是一件容易的事。如果这样做，他们就应该注意那些拥有不寻常记录和不寻常能力的人员，我想克拉里就是以此为依据，那是晋升委员会主席的特权，而且他使用了他的特权使我回到了晋升名单内。一旦晋升委员会同意新的选拔方式，他们就会给主席相当大的自由并有一至两个名额的同意权，我被选中了。不管怎么样，克拉里是我的一个好朋友。
“威那对我的生涯非常有帮助。我被认为是政治军事型的人，在试着获得指挥职位方面，我有一些困难。我该去哪里指挥呢？水面舰的人不会要我加入舰队，海军航空队或潜艇部队的人也不会。波斯湾不大，但却是一个不同的指挥部，我推测那是一个比较政治性的指挥所。我去见一位在海军舰队混编战队（VC）的同班同学沃斯·巴格比（Worth Bagby），我说我想要中东部队的指挥职位，当时并没有多少人提到中东部队（我想我是唯一提到中东部队的人）。他说：‘为什么你想去做那件事？’我说那是外国，世界的另一部分，且正是我熟悉的事情。他说：‘你的意思是什么？’我说那里有很多的政治性事务，而那正是我目前在做的。我又说假如你愿意告诉我你将送我去那儿，我就去学阿拉伯文。他被我说的吸引住了，所以他去见了海军作战部部长（哈罗威），部长说那是一个好主意，但我不能向他保证一定能成。因此我没去学阿拉伯文，但我的确去了中东。当他们最后考虑到这件事时，他们已经看到这个指挥部即将消失，所以才派我去，不管怎样，我到了中东并获得了一个指挥职位。
“当时有四五个其他军官，比我资深一两年，他们在政治军事事务方面是杰出的人物。他们全都志在争取负责计划和政策的海军作战部副部长。我却身在遥远的中东巴林（Bahrain）。当我还在巴林时，我的竞争者之一去世了，其中一个冒犯了海军作战部副部长，因为副部长不喜欢他，因此也被排除了。另外一个在参谋长联席会议主席参谋群工作，于一次丑闻中被捕。在这件事情之中，幸运是一个很重要的因素，突然之间，当掌管海军计划和政策的副部长职务要补人的时候，我在巴林有了良好的绩效。我们挽救了这个指挥部，我们改变了政府的决定，让这个指挥所继续存在下去，时间证明保留这个指挥所是十分重要的。当他们准备挑选一个掌管计划和政策的副部长时，我的所有主要竞争者都消失了。至少，这件事对我而言是如此的。”
我问鲍威尔将军，他认为他被选为参谋长联席会议主席的原因是什么。他立即回答：“你把我考倒了。我工作很努力，我对任命我的人、在我手下工作的人和我的伙伴都非常忠实，我逐渐发展出你可以信任的人的名声，我会把我最好的给你。我始终在尝试做我认为对的事情，而且我对事情的判断很准。我告诉许多人，人们不相信我告诉他们的。我说：‘我是否能晋升将军无所谓，与我的自尊心无关，我就是喜欢待在陆军。’我有野心，但野心不是我的动力来源。”
1971 年，鲍威尔是个步兵少校，获得“白宫研究员奖学金”（White House Fellowship）。该研究计划的目的是把年轻人放在联邦政府的最高单位，让未来的美国领导者对公共政策的制定有更佳的了解。共有 1500 名申请者，名单缩减到 130 人去面试，鲍威尔获选并被派至美国政府管理预算局（Office of Management and Budget，OMB），那时卡斯帕·温伯格是预算局局长，但没多久，温伯格成了卫生、教育与福利部部长。弗兰克·卡卢奇（Frank Carlucci）是他的助理，这两个人在鲍威尔的生涯中都很重要，而且都当过国防部长。在鲍威尔任白宫研究员期间，全体白宫研究员曾前往苏联与中国大陆旅行。
鲍威尔回到部队服务，被派在肯塔基州坎贝尔堡（Fort Campbell）的 101 空降师，师长是约翰·威克姆。“这是威克姆将军认识我的地方，我们变得十分亲近，而且他成了我的导师。威克姆将军从坎贝尔基地调至联席会议当参谋主任，他想他的军人生涯将会在联席会议结束。威克姆将军在我升任将军的那几年是我主要的导师，一直到他退休。当卡尔·弗诺 1987 年成为陆军参谋长时，他也成为了我的导师。”
1977 年，鲍威尔在国防部长办公室工作，3 年后成为国防部副部长的资深军事助理。1983 年，鲍威尔被派为国防部长卡斯帕·温伯格的资深军事助理，随后鲍威尔又成为副国家安全顾问，他的办公室在副总统布什的隔壁，“在那儿我们（鲍威尔和布什）共用一间浴室”，在里根政府时期，鲍威尔是国家安全顾问。
从来没有一位联席会议主席在国际关系上有如此广泛的接触。鲍威尔身为将军，与副总统布什、两位国防部长——温伯格与卡卢奇，及总统里根密切的工作。“我以一种政治的角度认识他们全体，而他们知道他们有一位将军、一位联席会议主席，他懂得他们所处的政治世界。我曾经被定位为一个政治将军。我对此的回答是，我承认他们所言，但是我也有一个很好的 20 年步兵记录。”
明哲导师不一定总是高级军官。在沙里卡什维利将军的例子中，导师就是一位中士。他告诉我：“在我起步时，我只要成为最好的少尉，那时，我不会担心成为上尉或少校，或是什么。事实上，在我整个的生命中，我非常努力地试着不去想将来我会成为什么。的确，我试着集中精力在任何时候成为我的阶级中最好的。我初次任官时，被派至阿拉斯加，葛瑞斯（Grice）是我排里的中士，葛瑞斯竭尽所能使我成为最好的排长。我们的单位是步兵第 9 军第一战斗群榴弹炮连，葛瑞斯中士在早上会进到办公室告诉我：‘长官，我已经依照你的命令准备好了雨衣的检查。’我的表情一定很惊讶，但葛瑞斯中士会找时间向我说明如何进行一个检查及检查些什么。第二天，他可能又以另一件事情让我惊奇，但每件事都是为了使我成为一位最佳的排长，他是一个如此精彩的人物。我希望每一个少尉都能拥有一位葛瑞斯中士。就是他教导我应对属下关心些什么，从他身上，我学习到了解我工作上所有问题详情的重要性。我学习到当我走入炮轴线中，询问士兵一些问题时，如果我所知道的答案不如士兵好，士兵们会看穿我，不管我是否真的知道我在说些什么。顺便一提，我体会到的这个道理，对一个排长或排里的中士或对一位四星上将而言都是真实适用的。”沙里卡什维利忠告年轻的军官们说：“假如有一件事我期望你们每一个人都遇到，那就是找一位葛瑞斯中士去教导你们有关士兵、领导者、责任和一起当军人的喜悦。不是每个人都像我一样有福气，不是每个人都能找到他的葛瑞斯中士。许多人找不到，不是因为他不在那里，只是因为他们不知不觉地以及愚蠢地把他推开了。别那样做，去寻找你的葛瑞斯中士，士官有很多事情可教导我们。”
我请教沙里卡什维利将军，为什么他认为他会被选为参谋长联席会议主席。“我心里很明白地说我不知道，而且有那么多条件比我更好的人选。我想部分是由于时间点的意外，或许是‘雪中送炭行动’（Operation Provide Comfort）时，我凑巧被大众和华盛顿的领导人注意到，这个行动正好在‘沙漠风暴行动’结束后进行。它的目的是去帮助在伊拉克北部库尔德族人的人道救援。因为这个行动是一个善良人会关心的那种故事，它抓住了报纸的想象力，因此我的名字成了头条新闻。就在那件事之后，我被派至华盛顿做柯林·鲍威尔将军的助理，因此我得以进出国防部，认识在华盛顿的决策者。因而在开始寻找一位新的美国将军接任欧洲北约盟军最高总部指挥官时，我的名字出现在了名单上，我被出乎意料地选中了。很快我就去欧洲上任了，就那么巧，我才抵达欧洲，波斯尼亚变成了热门的事件。因此我的名字经常出现在华盛顿正在进行的行动上。在我到达欧洲后不久，正好鲍威尔将军卸任的时间到了，我的名字再一次出现在名单中。因此，我想我入选参谋长联席会议主席，部分归因于时间点上的巧合，部分归因于正好在适当的位置，在正确的时间及在某种程度上曾在若干作此决定的人身边工作过。”
艾森豪威尔将军回答“一个人应如何发展成为一个决策者”时说：“在决策者的身边学习。”那是很明确的，上述的军官完成了最高责任的职务，他们在决策者的身边学习。这些人提供给他们指导、建议、忠告和教导，再给他一个机会去出色地执行，从而制造了如此的深刻印象和成功。显然，“明哲导师”不是偶然的，必须去争取，而所得到的奖赏是最艰苦的工作、最长的工作时间和个人的牺牲奉献。