空军布鲁斯·K. 霍洛威（Bruce K. Holloway）将军对“喜欢唱反调的人”的观点与斯帕茨及杜立德的说法相同。霍洛威有个特殊的经历：他曾于第二次世界大战初期，在中国的飞虎队驾驶战斗机参战，击落 13 架日本飞机而成为空战英雄。在作战军需处任参谋主任期间，曾在许多空军飞机与飞弹系统的发展上扮演了举足轻重的角色，后来荣任第一个非长程战略空军司令部（SAC）的指挥官。在某次与我的面谈中，霍洛威针对“唯唯诺诺的人”这个议题，回答我问的“作为一个指挥官，你对下属领导才能所在意的是什么”时，他说：“首先他当然要有成果。我既不喜欢任何有稍微表现出‘唯唯诺诺的人’，也不喜欢任何一位沽名钓誉老是对我观点持异议，或他们相信必须这样做才能彰显其风格的人。周遭有这种过分的‘喜欢唱反调的人’，他们虽是少数，但我如见瘟疫，唯恐避之不及。

“嗯，我猜你可能会说我所要找的是某种同时具有经验又聪明正直的人。就聪明正直而言，我的意思是，某人在内心真的不同意我时，就会表示不同意，但如果不通过思考就同意的人，他们也会立即同意我。而不是不管他反对与否都要表示不同意，为反对而反对，或是要当故意唱反调的人。周遭的确有少数这种人。”

霍洛威特别指名某位少将，无论是否真的同意，他都要反对。这个人惹恼了许多人，霍洛威评论道：“假如有选择余地，基于上述理由，我将永远不会聘用那位将军。然而，有少部分人像他那样，极端地认为他们的不同意是一种特权。你也许能让他们信服并让他们忠心耿耿。你必须直截了当对这些家伙讲清楚，如果经过讨论之后，他们依然要争论，我将会说：‘照着我指示的做，否则我将找其他愿这样做的人来做。’

“我想假如一个人对他自己、对我都是真诚的，且试图竭尽所能去做我已下定决心要做的事，但如果不同意他也会告诉我，那么我将非常愉快地容忍较低水准的智商才能。我宁可要这类人而不要超级天才，那种人具有某种通常成为超高智慧水准的顽固自我，我就是不喜欢他们，而较喜欢那种意见态度相当持平的人。如果你发现他们，喔，孩子，你已经找到一座金矿了。在我的生涯中我遇到了多座金矿，我想这就是我过去能做得那么好的原因。我想就是这样没错。没有任何人聪明绝顶到能把所有加之于身的工作都做好，他就是无法办到。若有人认为他们可以独自完成大业，这些人通常都没有成功。”

爱德温·W. 罗林斯（Edwin W. Rawlings）将军在空军成为一个独立军种后，独一无二地指挥空军物资指挥部（air materiel command）长达 8 年之久。期间，他作了花费 960 亿美元的决策。他说：“领导者在决策时，必须创造最好的指挥氛围。当我一直在经营空军物资指挥部时，我致力找出并委任所能得到的好部属，负责我手边特别关键的工作。如果你做得很努力，自然的，你会适才适用。因为好领导者的品质之一是不断训练一些接班人，如果在他必须离开时有合适的人能接替他，一切就会好过很多，如此开始便如滚雪球一样。

“领导的方法各式各样，不一而足。我每个月都跟我的指挥官们及重要参谋人员检查我们的工作。我们会注意我们所有的问题，每一个高位领导者都有机会解释他的人生观与态度，并让其他人了解他当时需要处理的问题。通常，这些人都比我们想象中的好很多。因此，我认为每个领导者的责任就是去创造让下属可以施展全部能力的氛围。此外，还要让他们知道高位领导者正在处理中的问题，有什么因素环绕着这些问题及领导者的个人哲学又是什么。但我不是指要‘唯唯诺诺的人’。

“太多人告诉你他们认为你想要听的话，这是指挥的危险根源与坟墓之一。所以你必须非常用心地去创造他们愿意不同意你的氛围。这可不容易。如果你要采取果断的行动，他们会认为如果他们有不同意见，他们必须对此负责。我的哲学是需要让每个人说出他的想法，因为我们没有一个人聪明到能面面俱到的思考，假如我们知道某些人有意见和不同的看法，可能会改变初衷。但是，一旦你作了决策，就是另一回事了。这时你期望每个人都执行这个决策，如果他们不能，你就有麻烦了。但假如你已经创造了汲取众人意见的氛围，他们很可能会高兴，因为如果他们不高兴，就不会把事做得那么好。”

大卫·琼斯将军，1974—1978 年的空军参谋长，试图建立能容纳发表意见的氛围。亨利·米德（Henry Meade）少将——后来任空军牧师，回应说：“我曾很多次观察大卫·琼斯主持我们指挥官的讨论会，他们对他不会胆怯，甚至资深的领导人员也不会对他胆怯，这对他的参谋们来说是一种信任。他们会让参谋长知道他们的看法，而琼斯将军从未失去冷静，他从来不会表露恼怒……我记得有一次，当时有件与特别福利有关的事被抨击。琼斯将军扮演故意唱反调的人，向他的资深军官们挑战，要他们为这些福利辩护，他是在试图引出对那些福利的最佳辩护理由。琼斯将军无论何时都不会失去他的冷静，或表露恼怒、没耐心。他是自我控制的大师。4 年间，我从未见过他被激怒，我想这是他非凡的成就。当然了，在你需要一个冷静头脑的时刻，那是人的言行举止的最有力特质，你不这样认为吗？”

查尔斯·加布里埃尔（Charles Gabriel）将军，1982—1986 年任空军参谋长，也反对成为“唯唯诺诺的人”：“你想替空军做最好的工作，就不能冀望你的参谋是位‘唯唯诺诺的人’；但当你与某人意见相左时，也要注意你说‘不’的态度。你需要若干能尽全力的人，你也要对你的人有所认知——他们的背景、经验、判断。你挑出最好的理由，你不必担心究竟谁站在你这边或另一边。

“我想特别强调在指挥官与其参谋间的关系中，可能发生最糟糕的事是（这些人）因为担心自己是错的而害怕说出某些事。许多指挥官因阻断了参谋成员的进言，导致自我拒绝接收适当的讯息。”

拉里·韦尔奇将军，继加布里埃尔将军之后任空军参谋长，他有同样的观点：“当你只听到人们认为你想听到的事时，将会产生很大的问题，但你可以立即分辨出来。而那种人不是我们要替空军参谋本部挑选的人，我过去数年都在注意这件事。我们就是不挑选这类人。在空军参谋部里，你能获得‘唯唯诺诺的人’的唯一方法是，由你将他们变成为‘唯唯诺诺的人’，即你不能忍受不同意见，或你舍弃‘喜欢唱反调的人’而给‘唯唯诺诺的人’奖励。就我所认识的参谋长而言，迄今没有见过有人倾向于容忍‘唯唯诺诺的人’。空军就是不会如此，这不是我们做事的方法。”

当施瓦茨科夫中校第二次志愿到越南任营长时，就已经展现了强烈的风格与领导才能了。作为一位作战领导者，他当然不是一位“唯唯诺诺的人”。他提到了一个经历以说明他在最近加入的部队：“隔天，我被拂晓巡逻兵射杀了一个鬼鬼祟祟想渗入阵地外围铁丝网的越共的新闻吵醒。在尸体上他们发现了刺刀登陆区（LZ Bayonet）的详细草图——这是越共最具破坏性的战术之一，所谓的坑道攻击——所需的侦查方式。”

这件事引起了施瓦茨科夫的注意，他所接管的部队严重缺乏战备。他的旅长乔·克莱蒙斯（Joe Clemons）上校是国家的英雄，也是在朝鲜战争期间猪排山（Pork Chop Hill）战役中“优异服务十字勋章”（Distinguished Service Cross）的得主，他来拜访并视察施瓦茨科夫的部队。他惊讶地发现地下碉堡倒塌，环绕营房的铁丝网有缺口，敌人可轻易地由此穿过，而四周所铺的定向散镖地雷不只生锈还被转了方向，使得它们在爆炸时是将内部尖锐碎片喷向己方，会杀死并导致美军自己的战士受伤。

看了令人悲痛的设施后，克莱蒙斯转向施瓦茨科夫：“这是耻辱，在我陆军生涯中从来没见过如此糟的状况。”施瓦茨科夫当然同意旅长的指责，他说：“我们走过整个周边阵地，上校一路上对我严加斥责，我知道他是对的。如果之前在夜间有狙击兵突击，我的很多人都将阵亡。

“在他离开后，我马上就召集全营军士官，我们花了整天的时间确定沙袋都已装满、散兵坑都挖妥、定向散镖地雷重新埋妥，以防卫我们的营区。我们延伸了周边阵地，以将指挥中心及我的住所涵盖在里面，虽然我已决定两者最后还是要移进基地里面。克莱蒙斯的指责依然在我脑海里回响着，我决定不能在一个怀疑我能力的指挥官下有效地执行我的工作。因此，我致电对方并要求会面，他当晚在指挥部接见我时，并没提供位子让我坐下。

“我说：‘报告长官，你有任何理由对今天在我部队里发现的事实生气，但我想要你知道我也很生气，我对该营的状况与你一样震惊。同时，我认识到未能在接管指挥权后立即检查整营的状况是我的过失。’

“当我在讲话时，克莱蒙斯瞪着我一语不发，我吸了口气，又继续道：‘我不知道您对我的部队了解多少，但以我在基地只待过两天的经验，我可以告诉您，我可能接手了美国陆军最烂的营。我知道问题在哪儿，我会修正它，但无法在一夜之间扭转过来。如果每次都要紧盯着这些过失，不但对您没好处，也会让我变得迟钝。’

“他什么都不说，一直用他冷冰冰的蓝色眼睛凝视着我。最后他终于说：‘施瓦茨科夫中校，我想告诉你，我也已经接手了美国陆军最差的一个旅。我愿意相信你知道该做些什么，现在就让我们一起去做吧。’既无笑容也不相互吹捧——我们两人都在枪下，必须尽快行动。”

施瓦茨科夫有另外一个越南经历可用来说明不成为“唯唯诺诺的人”需要付出一些代价，这次经历也强调当遇到弱势领导时应有的应对作为。有一天，一位助理师长搭机飞来告诉施瓦茨科夫说他的部队杀的越共太少。这个人的职业一直是在陆军工程兵部队，既不了解战斗又未曾在战壕里作战过，他作的决策突显他未能理解步兵作战的情境。施瓦茨科夫对此有所了解，告诉他这样行不通，并给了他理由。“这使得这位将军狂怒：‘嗯，听你所言，我认为这是领导方面的问题！显然，你在这个营里必须更严格地控制你的人。’

“震惊之下，我几乎要说：‘将军，很抱歉，但我无法服从您的命令。’

“幸运的是，乔·克莱蒙斯插手干预并说：‘长官，施瓦茨科夫的分析绝对正确，您建议的不是个明智的行动路线。’这位将军面红耳赤地冲出碉堡，气得说不出话来。

“如果当时克莱蒙斯未介入，我的事业也许将止于该职位。因为那位将军用充满报复的口气说：‘你这是抗命。因为你拒绝听从我的命令，你的指挥权被解除了。’相反地，克莱蒙斯站出来承受了这个锋头。这是在做对的事——当下属是对的时候，指挥官要支持他们——然而，这需要相当的道德勇气。”

施瓦茨科夫将军向我解释他对‘唯唯诺诺的人’的看法：“我将带的人，或想找来在我底下做事的人都不能受我的胁迫。当你是位将军时，当你是个身高 1.95 米、体重 113 公斤，且跟我一样对每件事都很热心时，你会渴望成功而不愿失败，你会威吓到许多人。有些人可能会在我面前屈服，而我希望留在身边的家伙是那些不会轻易屈服的人。这些家伙会说，等一会儿，长官，就这事而言，你偏左了或您错了，或我不同意您这一点，或我认为这件事您做错了。我不一定会同意他们，但重点是，你想留在身边的人一定是那些假如他们认为我正在犯错，或认为我已经犯了错时，会毫不犹豫告诉我的人。你让身边围着一些‘唯唯诺诺的人’绝对是世界上最糟糕的事。”

我有幸与 1979—1983 年担任参谋长联席会议主席的威廉·克劳上将深入探讨“唯唯诺诺的人”的概念。我询问他有关坦率进言的价值，他答复说：“我也是人，有时候‘喜欢唱反调的人’会激怒我。你本来打算这么做了，结果有个脑筋灵光的混蛋站出来说，你的想法很愚蠢。那会让你坐立不安。但是这些敢说话的人可是扮演了重要的角色。可是对这些恼人的家伙很难填写好又适切的报告。

“但我确实遇到过一些并非‘唯唯诺诺的人’，他们会做出自我伤害的行为。他们沉迷于为反对而反对，却未经深思熟虑。有很多方法让人知道你并不接受他们的想法，你认为你有更好的主意，而不会让他们觉得被逼上悬崖，这是一种艺术。

“国防部长会仰赖你的建言，如果他是个精明的人，将会仰赖你很多的建言，他会经常询问你的意见。但如果你进去，并告诉他所问的每个问题都是错的，你将失去你的可信度。他不必一定要征询你的意见。然后很快地他将会说，我不知道为何我想要与克劳谈这件事，他是个凡事都要反对的混蛋。国防部长可将主席完全拋开在问题之外。

“与部长相处时……对一些无关紧要的事，你可以大部分同意他的意见，但如果事关紧要，你就要勇敢直言。这并不容易做到，你必须要在这方面下工夫，设法鼓起勇气把心里的话说出来。”

正如马歇尔、艾森豪威尔及麦克阿瑟当时所想，克劳认为他的事业可能将因他的坦率而就此告终。在我与他面谈时，他评论道：“海伍德（Haywood）上将有一位名叫鲍勃·龙（Bob Long）的副指挥官，我十分赞赏他。在我被派到海军参谋首长办公室任职之前我并不认识他。他过去是核动力潜艇的军官。有一次他停留了约一星期，并打电话给我，开始告诉我一些与我工作有关的事，我真的勇敢地面对了他。他的执行助理是我的一位朋友，他说鲍勃·龙不喜欢那样，没人以那种方式跟鲍勃·龙说话。我对自己说，好吧，事情就这样结束了。我认为我完了，结果事情完全不是我想的那样。”

我与柯林·鲍威尔将军讨论“唯唯诺诺的人”的概念，他在生涯早期就能对上级长官坚持面对。鲍威尔时任科罗拉多州卡森基地（Fort Carson）的第 4 步兵师助理师长，师长是约翰·休达查克（John W. Hudachek）少将。鲍威尔同意我对于不成为“唯唯诺诺的人”主张的重要性。事情正如他的著作《我的美国之旅》（<cite>My American Journey</cite>）一书中的内容：“我开始从同事那里听到抱怨说在卡森堡我们有一位地下师长。当休达查克将军监督他的属下时，太太们报告休达查克夫人也同样在监督她们。休达查克夫妇是对非常投入的夫妻，将军过去一直把他的妻子当作执行职务的搭档。安·休达查克在他设立的各种顾问会议中——如福利社、托儿中心及所有事——扮演重要的监督委员角色。她显然对她丈夫指挥的战士及其家庭的福利深感身负重责。摩擦来自夫妻两人直率扮演的角色，而我成了那些牢骚的避雷针。最后，我决定，是的，如果需要时，同时买他们两人的账。但这个情形在卡森堡已经太过火了，我持续观察了 4 个月，发现士气在消沉，我相信我有责任采取行动。”

鲍威尔去见休达查克的参谋长汤姆·布拉格（Tom Blagg）上校，要求安排会面并表明为何要见休达查克。他被警告说：“柯林……不要这样做……我是在提醒你，你帮不了他，而且你可能伤到自己。”鲍威尔还是毫不畏惧，正如布拉格所预言，他的进言不被赏识，会谈也不顺利。

我曾多次对年轻的军官进行领导力方面的演讲，通常我在提问与回答环节一直被问：“假如你为对的事情仗义执言，却被处罚，你会怎样做？”这正是鲍威尔与休达查克将军之间发生的事情。鲍威尔说道：

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1982 年 5 月 20 日，我在卡森堡已待了整整一年。那个在 10 个月以前就要把我的名字放上少将候选名单的人，把我叫进办公室。休达查克说：“坐下。”他是个香烟不断的老烟枪，当他交给我一份两页的文件时，香烟在他的手指上颤抖着。这是我的年度考绩表，我的前途就系于其上。我看完之后说：“这是你经过考虑以后的评语？”他点点头。我又说：“你知道会有什么后果吗？这份考绩表可能会毀了我的前途。”休达查克抗议说：“不会的。”他保证不会有问题的。他明年还会给我打考绩表的。他又说：“明年的考绩表会给你打得好一点。”我无法相信，起身告退。

当晚，我头昏沉沉地上了床。这是我在陆军服役 24 年来，得到的最差的考绩评语。伯尼·罗杰斯（Bernie Rogers）在礼仪学校（charm school）就提醒过我，我们之中有一半人无法晋升为两颗星的少将。我现在知道我是属于哪一半了。在五角大楼将官管理办公室（General Officer Management Office），那些办理将官变动的年轻中校看到这份考绩表会想，这个一帆风顺的家伙，终于吃瘪了。鲍威尔只不过是一个“政治将军”（即在政治圈结交权贵而被晋升为将军）罢了，他无法承受野战部队的洗礼。“腼腆的”迈耶将军看了这份考绩表会摇摇头说，柯林·鲍威尔离开部队太久了。下一次晋升评审委员会看到我的考绩表是那么的差，会想一向完美无瑕的鲍威尔到底发生了什么事？那晚我睡得很不好。

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我和当时的陆军参谋长“腼腆的”迈耶将军谈论到年度考绩的事情。他告诉我，他听说了鲍威尔和休达查克之间的问题，而且设法将鲍威尔从该师调出，把他安置在一个两星少将的职位，这挽救了鲍威尔的前途。

鲍威尔和克林顿总统最初讨论的事情之一是有关军中同性恋的问题。鲍威尔说他对军中同性恋问题的看法和身兼三军统帅的总统的看法完全不同，所以当他和总统谈论这件事，“可能是他军旅生涯中最困难时刻之一”。

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所有当局都说，总统就是想取消同性恋服役的禁令。你的看法是什么？我说：“我的看法同我给前任总统布什的看法一样。假如克林顿总统想取消同性恋服役的禁令，那么他将给我们一个命令去取消禁令。但是，假如他询问我的意见，那将得到与上周我给布什总统的相同的意见。”这样的回答，引起了很大反响，我被控为“不忠的将军”，特别是不忠于总统。你可以想象，当人们如此批评你的时候，是一种什么样的感觉。在那段时期，我受到了严厉的指责，后来我告诉人们：“瞧，假如总统当时决定改变一项政策，我会去执行。然而他并未取消禁令。他征询我的意见，我告诉他我的意见。如果，仅仅在两天之后我的意见就因为总统换了人而发生了改变，那才是最大的不忠。”

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我问：“报纸传闻你威胁要辞职。你或是任何一位首长有这样做的吗？”鲍威尔回答说：

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没有。有一些将军写信告诉我必须为此事辞职。但是我说不。我从来没有为任何事情考虑过辞职。因为我不是三军统帅，克林顿才是。我的启发来自于马歇尔将军。马歇尔将军于 1947 年或 1948 年时，极力主张反对承认以色列，然而却失败了。当杜鲁门总统准备承认以色列时，一些人也认为马歇尔会辞职。

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我采访了沙里卡什维利将军，他在 1993—1997 年任参谋长联席会议主席，我们谈到麦克阿瑟将军任陆军参谋长时，反对罗斯福总统的提议。沙里卡什维利将军说：“我没有像麦克阿瑟将军任陆军参谋长时的那种戏剧性时刻。另一方面，我想我们之中的每个人位居高层职务时，都有面对不同意高层政治领导人物意见的时候，甚至不同意总统的意见。那是一个人必须表明立场的时候。在我任参谋长联席会议主席的 4 年间，所遇到的与高层意见不同的时候，从未像麦克阿瑟将军不同意罗斯福总统意见时那样的戏剧化，但是我遇到过相同的事，例如政府是否能提供足够的资源供军方使用。我记得第一次在国会作证，我提出军方的采购经费尚不足 200 亿美元，这件事情引起了很大的骚动。

“也有很多时候在其他事情上有分歧，例如我们部署在波西尼亚部队的真正任务，或是对于特殊武器的管制提议。但每一个事件，当讨论在进行的过程中，你都可以感觉到对于国家和总统的责任，即使在压力下，你也必须坚持自己的立场，给出你最好的专业军事建议，而不是最受一般大众欢迎的建议。最后，总统总是很清楚地表示，他想要我提供最佳的判断，即使你的判断和其他顾问的意见不同，甚至与他自己的判断相左。反过来说，你必须确定你已经作好了事先的功课，而且你的建议是实际上你能给出的最好建议。毕竟，你的建议可能对国家来说必不可少，且国家的生存必须依赖你的建议。关于这一点，我为那些在参谋长联席会议与我一起工作的同仁感到骄傲，他们把那些经常会遇到的困难事情处理得那么好。他们也总是乐意去捍卫那些他们相信是对的事情。”

1978—1982 年参谋长联席会议主席是空军上将大卫·琼斯，他提供了一个在他从事参谋长联席会议组织重整时，一位军官拒绝成为一个“唯唯诺诺的人”的例子。对琼斯将军而言，这次改革导致了第二次世界大战以来美国军事组织的重大改变。这个变化，使我们前文提到的参谋长联席会议主席克劳、鲍威尔、沙里卡什维利，以及我们所有的军事机构均从中获益。

琼斯将军的例子要回到他军事生涯的早期。他告诉我：“我第一次接触参谋长联席会议，是担任柯蒂斯·李梅将军的副官时。李梅将军告诉我，作为副官的第一个责任是‘去学习’，几乎所有的会议他都带着我参加，甚至那些参谋长联席会议主席的会议。联合参谋系统内的程序复杂而缓慢，与战略空军司令部内快速、高效的行动有着天壤之别。我的想法是有人应该对联合参谋系统作些变革，却从未想到有一天我会置身其中。”

琼斯将军短期的前往越南去了解一个从未被提出来讨论的问题，即空权的误用，这使他十分关切联合参谋系统的功效，这个问题后来不仅是约翰逊总统要仔细研究的“目标清单”中的问题而已。数年之后，在 1974 年夏天，琼斯将军成为了空军参谋长，他说：“我觉得许多冗长的联席会议，对我的时间是一大干扰。我必须说让我坐在那边开会是一件烦人事。我是一个好军人，如果没出差我就会去开会，但是我的心不在那儿。我相信我的同事同意我的看法，但是对于如何去改变这个现况，我们尚无法取得一致。”

有两个特别的作战行动突显了“改变”的必要性。琼斯将军说当他在越南任空军副指挥官时：“我发现联合参谋系统真的无法掌握正在进行的事情。我们至少从事六种不同的空战：海军在北方作战、空军在北方作战、战略作战、空军在南方作战、越南人的作战、陆军直升机的作战……

“第二件是 1980 年 4 月 25 日代号为‘鹰爪行动’（Operation Eagle Claw）的军事突袭行动流产及令人困窘的失败。这次行动是去救援被伊朗囚禁在德黑兰美国大使馆长达 5 个月的 53 名美国人质。这次救援因 8 架直升机仅有 3 架到达集结地点而被迫中止。”

琼斯将军所提倡的变革，最后是通过《1986 年戈德华特—尼克尔斯国防重构法案》（<cite>Goldwater</cite>-<cite>Nichols Department Of Defense Reorganization Act Of 1986</cite>）付诸实施的。

琼斯将军在他任参谋长联席会议主席的第一个两年任期时，想和各军种参谋长一同对组织实施改革，但他很快发现各军种无法自行改组，因此必须从外部进行改革。一个军种的参谋长，如琼斯将军当年一样，是“首先自己是军种的参谋长。历史表明，一个参谋长，如果没能为其军种全力打拼的话，很快就会失去他的权威”。

琼斯将军知道他将使其他的军种天翻地覆，对五角大楼中各种“势力”而言，这将是一场“神圣的战争”，将会引起退役和现役军官的各种人身攻击。他将和五角大楼的同事分道扬镳，也知道军中同胞不会喜欢他所建议的改变，各军种不会愿意放弃他们任何的影响力，而琼斯将军将成了变节者（叛徒）。在美国军中，同胞对其高阶领导者提出批评，是很不寻常的，但是在反对改变的力量的反扑下，为粉碎琼斯将军的改革运动，传统伦理也被放弃。此外，国防部内的文人组成成员因为“政治任命者”频繁的更换，造成人员缺乏连贯性和专业性，也感到五角大楼这个“帝国”在权威上受到了威胁。这种情况在军事幕僚方面也是一样，在参谋本部内，大部分人的平均任期为两年半。

琼斯将军小心地遵循军方与民政当局之间适当关系的游戏规则，亲自领军进行改革。他使参议院军事委员会和国防部长哈罗德·布朗了解他将在未来的两年，“尽快推动联合参谋系统的组织再造。布朗部长十分支持并且给予他所能给予的任何帮助”。

里根任总统时，国防部长是卡斯帕·温伯格（Casper Weinberger），当琼斯将军提醒温伯格部长此事时，“温伯格答复说他正期盼着我的建议”。当琼斯将军后来再提起改革的议题时，温伯格表示他不想去提出改组的事情，因为这将让许多人认为联合参谋系统已经是一团糟了，而且会对预算造成负面影响。琼斯将军说国会山的许多议员都知道联合参谋系统的问题，如果提出改组，将会获得他们的认同。琼斯说：“虽然温伯格部长在每次提到这个议题时都很有风度，但是我仍无法说服他。”

琼斯将军认识到，身为参谋长联席会议主席，按道理须设法进行改革，以完成这个组织的改组工作，特别是他任参谋长联席会议主席长达 8 年，是历任主席中任期最长的。关于他正尝试建立自己的帝国的谣传是站不住脚的，因为再过几个月他就将卸任联席会议主席的职务。显然，加强联席会议主席的权力，是为了他的继任者可以有更好的条件去执行他的任务，而不是为了他自己。他断定这个改革必须来自国会，而媒体必须参与改革的过程，以保持改革的前进动力，并且通过给国会施加压力去支持改革。

对于媒体，琼斯将军表示：“在我任期最后几个月，我仍将致力于参谋长联席会议的组织改革。坦白地说，我试着去建立改革所需的支援力量，我要谢谢你们（媒体）所给予的任何帮助。”

《纽约时报》在一篇社论中说：“除非是相关权责的当局领导要求，军方的传统一向是保持沉默，以不变应万变，所以很少有军中的领导者会如此公开地去进行一项改革运动。”

琼斯将军表达了他的立场：“虽然我遇到了很强烈且顽固的反对力量，但若不能再次阐明这个问题，并有望获得一些实质上的改革之前，今年夏天我无法心安理得地离开这里。”

经过琼斯将军不懈努力地协调奔走，《1986 年戈德华特—尼克尔斯国防重构法案》的制定被誉为“可以说是自第二次世界大战以来最重要的国防立法”，“也是自 1949 年以来……国防部组织结构最重大的改变”。前众议院军事委员会主席与国防部长莱斯·阿斯平（Les Aspin）说这“是美国历史上的一个里程碑。自从 1775 年美国大陆国会创建大陆陆军以来，这是美国军事历史上最伟大的单一改变”。

本书研究的所有将军们的生涯都历经挫折，但也突显他们不是“唯唯诺诺的人”，也不能容忍他们的参谋中有这样的人。马歇尔还是一名上尉军官时，不顾一切地挑战潘兴将军，这是他生涯中的一个转折点，他告诉潘兴将军“有一些话必须说出来”，而且潘兴将军错怪了他们。马歇尔的同僚告诉他，他将会被“立刻开除”，但是马歇尔非但没有被开除。相反地，他成为了潘兴将军的作战官，并且在一年之内晋升到上校。

马歇尔挑战罗斯福是在他第一次参加内阁会议时，他告诉总统：“非常抱歉，总统先生，我完全不同意您的看法。”当他们离开白宫时，财政部长告诉马歇尔“很高兴能认识你”。不到一年，马歇尔被罗斯福选为陆军参谋长。马歇尔告诉总统，他要有权说出他真正的想法，而且那“可能是令人不愉快的事”。当马歇尔任国务卿时，他告诉他的副手迪恩·艾奇逊：“我期待你最大限度的诚实坦白，尤其是对我个人有意见时。”

当罗斯福 1933 年想要大幅削减陆军预算时，陆军参谋长麦克阿瑟将军以坚决的口气反对总统的意见。罗斯福告诉他：“你不可以用这种方式对总统说话！”麦克阿瑟的反应是“我感觉我的陆军生涯已经结束了”，然而并非如此。

1949 年，当劳顿·柯林斯将军将被任命为陆军参谋长时，他请韦德·海斯利普将军做他的副手。海斯利普回答说：“你为什么要选我？30 年来，我们对任何一件事的意见都相左。”柯林斯说：“这正是我选择你的理由。”

当马歇尔将艾森豪威尔准将三振出局，并告诉他身为他的参谋是不会获得晋升时，艾森豪威尔立即反驳说：“我一点都不在意你所提的晋升，以及你能晋升我的权力。”艾森豪威尔又说：“从那天起他开始提拔我。”

大卫·琼斯将军在参议院军事委员会面前有滔滔而辩的性格，他挑战国防部长麦克纳马拉。结果他被从晋升准将的名单中除名。但是空军并未让这件事情结束他的军人生涯，琼斯最后成为了空军参谋长和参谋长联席会议主席。

施瓦茨科夫将军拒绝服从一位从未打过仗，而且不知道自己在做些什么的工兵准将的愚蠢命令。施瓦茨科夫告诉这位将军：“很抱歉，但我无法服从您的命令。”幸运的是，他被他的旅长乔·克莱蒙斯上校解救，克莱蒙斯是朝鲜战争中猪排山战役的英雄。施瓦茨科夫的军人生涯得以继续，但是克莱蒙斯的军人生涯却因这次事件而终结。

鲍威尔准将反对他的师长约翰·休达查克少将的作为，因此休达查克将鲍威尔的年度考绩评得很差。鲍威尔告诉他：“这份考绩可能会毁了我的前途。”然而并非如此，因为陆军参谋长“腼腆的”迈耶将军将鲍威尔自该师中救了出来，并且为他安排了一个两星少将的职务，从而挽救了鲍威尔的军人生涯。

克劳将军对他的上司鲍勃·龙将军直言不讳，一位朋友告诉他：“没人以那种方式跟鲍勃·龙说话。”克劳认为他大概会就此结束他的军人生涯。然而并未如此，他一直晋升当上了参谋长联席会议主席。

“腼腆的”迈耶挑战参议院军事委员会，告诉委员会我们拥有的是一个“空架子陆军”。他已经准备好提出辞呈，然而他并不需要这样做，他的直言不讳让他获得了所需的经费，以协助陆军重建武力。

琼斯将军挑战参谋长联席会议的组织结构，为此遭到了其他军种同僚的严厉批评。然而他却成功地使《1986 年戈德华特—尼克尔斯国防重构法案》通过，前国防部长阿斯平说：“自从 1775 年美国大陆国会创建大陆陆军以来，这是美国军事历史上最伟大的单一改变。”

在美国，一个成功的军事领导者，必须有一些具备这种性格的下属，要能为制定决策提出引起争论的论点，并且努力执行决策，即使他不同意领导者的决策。最高的军事领导人必须具有接受挑战的性格，如克劳将军所说，即使有时“会有一个‘喜欢唱反调的人’使我心烦意乱”；特文宁将军说：“它会让你超越自我。”