尽管在采访了 100 余位四星上将后，我深信在美国军中成功的领导者有某些特定的成功领导模式，但仍有某些人不同意我的看法。然而，即使是那些强烈反对此论点的人，也承认所有真正伟大的军事领导者都拥有一种“直觉”（feel）或“第六感”（sixth sense）。

在艾森豪威尔的决策过程中，与部队保持接触扮演着极重要的角色。就在艾森豪威尔从地中海地区被调往伦敦接任反攻欧洲的盟军统帅不久前，他正被安齐奥作战计划（Anzio project）困扰着。当得知自己在卡塞塔（Caserta）设立统一空军指挥部的计划被取消后，他感到不安。艾森豪威尔将军批评说：“这个决定对我来说，似乎意味着缺乏对状况的了解及最高指挥官在战场上应肩负的职责，先不论许多当务之急应被考量的重大问题，一个指挥官绝对不能丧失对他的部队的感觉。最高指挥官可以，也应该将战术责任授予下级指挥官，并避免干涉他们的职权，但他必须在有形与无形上和部队保持密切的接触。否则他必败无疑。而想要保持这种接触，他必须经常视察部队。”

艾森豪威尔并没有将所有的时间花在他的高级指挥官及参谋们身上，相反，他经常探望其司令部内各级部队的士兵。在 1944 年秋天，他到前线与第 29 步兵师的数百位官兵话家常。他站在泥泞湿滑的山坡上对他们讲话。在结束讲话走回吉普车时，他滑倒了，全身沾满了污泥。所有在场的士兵看到此景不禁大笑，但艾森豪威尔并没有因此生气。他回忆说：“从全体越来越高亢的笑声中，我确信在战争期间与士兵的见面中，没有哪次比这次更成功了。”

当艾森豪威尔完成设立盟国远征军最高统帅部的总部后，他的方针是分配 1/3 的时间来巡视部队。当他这样做时，为了避免影响部队的正常训练与作息，他命令各级部队不准进行阅兵或安排正式的视察行程。他的探访通常没有媒体跟随，并且他很少花时间在高级军官们身上，而将注意力集中在士兵与他们的食宿问题上。

当排定某一部队的正式视察行程时，其标准程序是部队以展开队形列队，而艾森豪威尔以稳健的步伐一排一排地检阅。在检阅每一排时，他会停下来与其中一位士兵讲话。他与士兵的对话内容通常如下：

艾森豪威尔：“你在从军前是做什么的？”

士兵：“报告长官，我是种田的。”

艾森豪威尔：“很好，我也是。你种什么？”

士兵：“小麦。”

艾森豪威尔：“很好，你一亩田收成是多少？”

士兵：“哦，好年份时，大约 35 蒲式耳①。”

艾森豪威尔：“真的吗？非常好，战争结束后，我要跟你讨份差事。”

然而，通常他跟士兵结束谈话的话题是：“帮我一个忙，好吗？赶快结束这场战争，这样我就可以去钓鱼了。”

他的吉普车上装有一个扬声器，让他可以同时对更多士兵讲话。为强调他们在战争中的重要性，他通常会说：“你们将是赢得这场战争的人。”并告诉他们，身为他们的指挥官是一项殊荣。他说：“一个指挥官和部队接触是在激励他们的士气，对我而言正好相反，我从你们身上得到灵感的启发。”

有一次，当盟军正准备横渡莱茵河发起进攻时，艾森豪威尔巡视前线并遇到一位沿着河岸步行的士兵，那位士兵看起来非常沮丧。艾森豪威尔问道：“孩子，你觉得如何？”士兵答道：“将军，我非常紧张。我两个月前受过伤，昨天才从医院归队。我觉得不太好。”

艾森豪威尔回答说：“嗯，我们两个真是天生一对，因为我也有点儿紧张。不过我们为这次进攻行动计划很久了，而且我们拥有足以击溃德军的飞机、大炮及空降部队。我们一起走到河边去吧，这样也许我们的心情会好些。”

艾森豪威尔的探访已经形成一种模式并有其目的。在突出部战役（Battle of the Bulge）进行期间，第 13 军司令小艾尔文·G. 吉仑（Alvan G. Gillem，Jr.）中将决定当危机解除后，休大约一天的假以调剂自己的心情。他到了巴黎，住进了丽兹酒店（Ritz Hotel），当晚吃完饭后去看了法式歌舞秀（Follies）。大约在凌晨 1 时左右回到酒店。当他进入房间时，收到了立即返回司令部的通知。经过危险的飞行及一段颠簸的吉普车旅程，他回到了司令部并急忙赶到部队餐厅。“当我到达时，艾森豪威尔将军跟数位参谋军官出现在我面前（刚用完午餐），我向他报告并表达了没能亲自迎接的歉意。他面带笑容地对我说，他的来访是未提前通知的，事实上，当司令官离营时，是视察司令部最好的时机，因为一支部队如果在这个状况下无法正常运作的话，那么表示它是一支没有效率的部队。他进一步指出他对部队的表现非常满意，也不会再回来视察了，因为他已得到想要的，同时他很遗憾现在必须离开。他对我的司令部及军团在最近战役上的表现表达了恭喜及欣慰之意。我们握手，然后他离开司令部。一直到易北河（Elbe River）的最后一天，他或其总部都没再视察我的部队。”

艾森豪威尔说：“高层司令部视察部队的重要性，包括政府最高层官员的偶尔探访，对提高士气的价值几乎是无法忽视的。当士兵在任何地方看到非常高级的长官出现时，他们都会感到很高兴……”

艾森豪威尔探访士兵的作风已经发展成一种非正式及友善的密切交往。对他而言，他当然不可能探视其司令部内所有的士兵。但当他和其中的个别士兵或少数群体谈话时，无形中与那些士兵建立了亲密的关系，而参与聊天的士兵们就一传十、十传百地将他们的经历告诉了其他人。因此，这些话题就在数以千计的士兵间流传着。当故事被传开时，总是被加以夸张地渲染，但在报道中艾森豪威尔将军是很私人化的人，他不是神，是一个人。当他从报纸读到有关其巡视部队的故事时，都会感到困扰。因为如果文章作者认为巡视部队的目的只是为了作秀的话，那么将丧失提升士气的效果。

但是艾森豪威尔将军的一言一行无法总是脱离媒体的注意。有一次，就在 1945 年 1 月，当部队正前往巴黎期间，他展现出了令人出乎意料的表演能力，这个故事经军中的《星条旗报》（<cite>Stars and Stripes</cite>）扩散到了世界各个角落的美国士兵中：

<blockquote>

上周在盟国远征军最高统帅部，一条呼吁捐献 O 型血，并需立即送至前线的消息传到总部。

几天后，自愿献血的官兵在医务所前面排队。起初并没有人注意到一个军官走进房间。他躺在担架上，一个护士急忙在他手臂上绑上压血带。

躺在隔壁担架上的士兵懒散地东张西望，并向旁边看了一眼，然后惊讶地再仔细一看，结果发现躺在隔壁的那个人是艾森豪威尔上将。

其中一位军医康拉德·J.西格林（Conrad J. Segrin）说：“与其他士兵一样，并没有什么特殊之处，艾森豪威尔走进来输完血，然后喝了一杯咖啡就离开了。”

在排队中有一位士兵看到艾森豪威尔走出来，他向旁边的人说：“嗨，如果那一袋血输在我身上，或许我就可以当上将军了。”

艾森豪威尔听到他的话，转身并面带微笑的说：“如果你真被输了我的血，我希望你不要遗传到我的坏性格。”

</blockquote>

在发动大规模进攻之前紧锣密鼓的准备时，艾森豪威尔将军下属的高级指挥官同样会巡视部队。在对欧洲进行大反攻之前的 4 个月，从 1944 年 2 月 1 日至 6 月 1 日，艾森豪威尔总共视察了 26 个师、24 处机场、军舰及无数的厂库、医院和其他重要设施。布莱德雷、蒙哥马利、斯帕茨和泰德等将军也都效法艾森豪威尔，采取同样的行动。他们视察部队的行程都是从无数研讨会及参谋会议中勉强安排出来的。虽然这些高级将领有众多的工作要处理，但他们总是尽量抽空去巡视下级部队。

艾森豪威尔的朋友有时极力劝告他放弃或至少缩短探访士兵的时程。他们告诉艾森豪威尔，他能亲自谈话的人，充其量也仅是全部士兵中的少数人而已，但却使自己疲于奔命、成效不彰。但艾森豪威尔并不同意或听从这些善意的劝告。他说：“首先，我觉得从官兵的谈话中，我可以准确地了解士兵的心理状态。我与他们几乎无所不谈……只要我能使士兵与我对话。我认为，这可以鼓励士兵与他们的长官交谈，而这种习惯可以提升效率。”他相信，如果士兵知道他们能跟高级将领交谈的话，那么他们自然不会害怕与他们的排长、连长讲话。他希望自己的范例可以鼓励低级军官多与士兵接触，并从他们身上了解更多的信息。艾森豪威尔说：“战场上带着步枪的众多士兵中，可以说是人才济济，充满主动性与创造性。如果他们可以自然及无所限制地跟其长官交谈，那么他们所贡献的才能智慧将对全体有很大的助益。”他最喜欢问士兵的问题之一是：你的班或排上最近是否有发现任何可以改进战斗效率的新花招或小玩意。他这样做的最终目的是在促进“彼此间的信任，大家同是一个团体的感觉，这是团队精神中所必须具备的基本要素”。

1944 年 12 月，因为盟军间的某一决定有利于英国，艾森豪威尔得知某些美国士兵正在传言“艾森豪威尔是英国拥有的最优秀将领”。这个事件令他很困扰。当这谣言刚开始流传后不久，他就到前线巡视。巡视之后，美联社特派员韦斯·加拉格尔（Wes Gallagher）递了一张便条给布奇上尉，部分内容是：“我想你可能想要知道，将艾森豪威尔最近到前线巡视一事与最近美国部队的谣传联想在一起，结果显示出‘（艾森豪威尔）是英国拥有的最优秀将领’的流言似乎已完全不攻自破了。”

从 1942 年春天接任欧洲战场的最高统帅到 1945 年春天欧战结束回到美国为止，艾森豪威尔在视察部队的行程上从未迟到。在他的信念里，就是不应该让他的人等他。

1945 年 5 月，霍默·凯姆哈特（Homer Capehart）参议员与艾森豪威尔一起到某部队视察。他们在机场要经过一个位于巴黎的美国陆军部队营区，当他们正在经过的时候，艾森豪威尔在这里的消息在士兵间传开。然后一群士兵蜂拥而上，使得他们寸步难行。最高统帅在人群中与每隔四个或五个士兵进行简短的谈话。然后那位士兵就会转身并激动地告诉其他人谈话的内容。有人评论说：“士兵确实支持艾森豪威尔将军。”当参议员凯姆哈特看到这种景象，他说：“我希望那个家伙永远不要到我的州跟我竞选参议员，他必定稳操胜券。现在我终于了解士兵为什么崇拜他了。他使用士兵们的语言来沟通，没有一般高级官员的官架子，而且他们之间都知道彼此所面对的问题。”

艾森豪威尔亦重视医院受伤士兵的慰问工作，在那里他会与每一位士兵握手，询问每一位士兵的名字、如何及哪里受伤、希望何时回到部队等问题。在第二次世界大战期间，将一些医院及营区的设施专门留给因自残、罹患或假装歇斯底里、精神性神经病及蓄意感染性病等士兵使用是有必要的。艾森豪威尔将军相信：“指挥官去探访这些场所、与士兵谈话，了解那些从根本上造成士兵的迷惑、恐怖与失败主义的影响，这对指挥官是很有助益的，虽然他们认为他们是对死亡心存恐惧，实际上他们是害怕人生。在这些病患当中，有很多人常因一句简单的鼓励就振作起来。当他们感受到别人的关心时，就会有正面的回应，其中不止一位士兵立即对我说：‘将军，让我离开这里，我要回到部队。’严厉的言语通常会使士兵的病情更加恶化，然而体谅他们所面临的处境将有助于病情的治疗。我的看法是，如果运用得当，也可预防大部分的病情发生。”

艾森豪威尔在回忆录中记载他关心部队的主要原因是：“士兵喜欢看到指挥他们行动的指挥官本人。他们非常厌恶感受到指挥官对他们的疏远或冷淡，因此对长官的视察，即使是走马看花，他们都会认为这是长官对他们的关心。因此指挥官对于视察部队的工作，切勿畏缩不前或因感到厌烦而放弃本身的职责。指挥官应经常和下属见面，与士兵谈话，在体力许可的范围内尽量参与他们的活动。这对提升部队士气有非常大的助益，相较影响战争结果的其他因素而言，士气是最重要的。”

在艾森豪威尔的某次巡视中，他从巴黎到达安特卫普（Antwerp）北方海岸线上的瑟堡（Cherbourg），然后回到总部。当乘坐的汽车到靠近安特卫普的一个法国旧港口时，他注意到一群正在上船的士兵。他停下来与少数人交谈，得知他们是正在等待上船轮调回国的军人。不到 5 分钟的时间里，大约有 400 余人围在他身旁。他向他们祝福并希望他们的朋友都平安快乐，回国后玩得高兴，并得到充分的休息，然后再回到他这里来做另一番大事。这时他注意到一位上尉军官，有人跟他说这位军官已经受过 5 次伤，他问上尉回来后想到哪里，上尉回答说：“长官，回到我原来的岗位。”艾森豪威尔将军喜欢他的态度与精神。当最高统帅的车子开到离上尉军官的位置不到 50 米时，艾森豪威尔以非常关切的语气向坐在身旁的本·李尔（Ben Lear）将军说：“李尔，那位上尉已经有过 5 次死里逃生的经历了，可否请你斟酌一下，让他不需再去冒这样的险了。”

能察觉到某些事情有不对劲的地方是“直觉”的一种特殊能力。如陆军参谋长马歇尔将军经常视察部队。马歇尔夫人说：“虽然他以随行军官都很难跟得上的步伐来巡视部队，但他很少有遗漏，事实上是几乎没有。”有一次，当他在诺克斯堡视察部队时，她注意到他很快地走过两排士兵，然后停下来与最后一排的一位士兵交谈了数分钟。

马歇尔夫人写道：“我问他为什么特别挑选那位士兵，他回答说：‘我看到那位士兵的眼神时发觉事有蹊跷，我想去找出原因。’”

她问：“你有发现什么吗？”

他回答说：“有啊，每件事情都有问题。那个人一开始就不应被征召入伍。他的年纪过大，有一个大家庭，而且体能状况也不符合现役军人的要求。他是一位好士兵，也想尽他的责任。我必须花点时间多问他几个问题才找出他的困难所在。征兵委员会（The Draft Board）征召那位士兵时有所疏忽。”当天他就安排那位士兵回到了自己家人身边。

第二次世界大战中的空军战斗指挥官柯蒂斯·李梅将军开始实施从队员中来“精挑干部”以领导每一次任务的政策。在一次面谈当中，我问他是如何挑选这些干部的？他回答说：“我从所有的队员中挑选最好的人员。不要问我是如何知道谁是最好的，因为我也不知道我是如何做到的。我可以在出任务之前，从一排队员的面前走过，然后告诉自己：‘这个家伙会被打下来。’再往前走并告诉自己：‘这个家伙将被打下来。’后来事实证明我的直觉是正确的。我对这事变得很迷信并尽量不要再去想它。”

巴顿将军在第二次世界大战时的副官查尔斯·R. 科德曼（Charles R. Codman）上校写道：“在西西里战役（the Sicilian Campaign）后半段的某一天，巴顿将军突然接到通知，要求他作一个重要决定，或询问他的看法。这个决定是如果猜对了，则其他人得分，如果猜错了，则你要单独承受责难。当然，他的决定是正确的，而且他不是用猜的，而是靠本能与信念组成的第六感才能达到的，这是造就一位伟大领导者所不可或缺的。”

布莱德雷说：“巴顿拥有那种特殊的感觉。我记得当第 3 军团往北沿着莱茵河到科隆（Cologne），然后向右到被我们右翼的美国第 7 军团牵制的敌军的后方。巴顿连续前进两天，仅遭遇到象征性的抵抗，然后部队的行动突然停顿下来。我的一些参谋问道：‘为什么他不继续前进呢？’我说：‘他意识到某些我们感觉不到的事情，因为我们没有所有的信息。’次日，德军 3 个师向他发动攻击。然而，因为他已经停下来作好了准备，所以得以击退德军部队然后再继续前进。”

这种直觉或第六感是否是与生俱来的呢？巴顿称这种能力为“军事反应”（military reaction），他在 1944 年 6 月 6 日写给儿子的信中提到：“我的成功源于我总是很肯定我的军事反应是正确的。很多人不同意我的看法，他们是错的。在我们死后的研究记录中，公正的历史陪审团将证明我是对的。

“注意我所提到的‘军事反应’。没有人一出生就具有这种能力，就像没有人带着麻疹生下来一样。就算你天生就具备作出正确军事反应的心智，或你天生就具备能让你长得身强力壮的体质，但仍必须经过后天的努力，才能将这两种优势发挥出来……”

布莱德雷将军针对他在决策中的直觉指出：“我的理论是，当你在搜集信息时，一点一滴的资料进到你的脑海里，就像信息进到 IBM 1401 型的计算机里一样。信息储存在里面，但你没有意识到它的存在。在电话中、地图上、阅读及简报中你都会听到或看到部分的信息。这些信息均潜藏在你的心里，当你面临一个决定时，你不会再回头找出每一个片断的信息，而是直接思考与决策有关的重要资讯，然后就像你在电脑上按个键一样，答案就出来了。当知识进来时你已经将它储存在脑海里，当你在战场突然面对一个状况并需要下决心时，你就能用到它。当有人打电话告诉我一个状况时，我就像在电脑上按个键一样，答案马上就出来了。你不能犹豫并在研究地图上花两三天的时间后再下决心。”

当问题出现的时候，解决问题所凭借的不仅是靠感觉而已，其中也包括直觉。柯林斯在一次探讨有关直觉所具有的特性的研讨中提到：“也许真的有‘直觉’这回事，但我不相信它全然是直觉。我认为它是以足够的信息为基础，来仔细评估状况的一种能力，以了解可能会发生问题的症结所在。就我所知，所有优秀的领导者都具有这项能力，他们可以预知可能会发生问题的地方并亲临该处。他们到那里是为了确定当问题发生时可以有所作为。如果真有直觉这种东西，那么它首先必须依靠的基础是知识，知识可以让你了解能够运用的工具。你必须了解自己的职责所在。你唯有像年轻人一样努力工作与学习才能深入了解自己的工作。”